1. Introduction

LDC Group is a French, family-controlled food company with more than a century of operating history. Founded in 1909 by the Lambert family, the Group has evolved from a local poultry business into one of Europe’s largest integrated protein and convenience food platforms. Today, LDC operates at industrial scale across more than 100 sites in Europe, employs over 26,000 people and generates over €6 billion in annual revenue.

Source: LDC Group, Half-Year Results FY 2024–2025 – Investor Presentation, November 2025

What makes LDC particularly interesting from an investment perspective is not rapid growth or margin expansion, but the durability of its model. The company operates in essential food categories, holds leading market positions in France, maintains a conservative balance sheet and reinvests heavily to protect long-term competitiveness. LDC is best understood as a defensive industrial compounder rather than a cyclical commodity producer.

2. Sector Analysis

The global poultry market is one of the largest and most structurally resilient segments within the food industry. Poultry has become the most consumed animal protein in many developed markets due to its affordability, efficiency and versatility. If we compare it with beef or pork, poultry offers a lower cost per kilogram of protein, shorter production cycles and better feed conversion ratios, making it structurally advantaged in an environment of cost-conscious consumers and constant rising input prices.

Source: Market Data Forecast – Global Poultry Market Analysis

In Europe, poultry consumption has shown steady long-term growth, supported by population stability, changing dietary habits and as emntioned substitution away from more expensive proteins. In fact, France is one of the largest poultry markets in Europe, with poultry firmly embedded in everyday consumption.

Source: European Commission – EU Agricultural Outlook 2025–2035 (AGLINK-COSIMO simulation)

As shown in the above picture, protein is expected to remain dominant in EU diets through 2035. Total protein availability may increase slightly due to an ageing population, with growth mainly coming from dairy, eggs and fish, while poultry stands out as the only meat category not expected to decline.

The total addressable market for LDC therefore combines two attractive characteristics. First, it is large and non-discretionary, anchored in everyday food consumption. Second, it is gradually expanding, both through increased poultry penetration and through the growth of convenience and ready-to-eat formats. This combination provides a solid foundation for long-term revenue visibility.

Source: Mordor Intelligence – Europe Poultry Meat Market Report

According to the European Commission, EU poultry production is expected to grow gradually over the long term, supported by steady consumption and expanding export opportunities. Between 2025 and 2035, total production is projected to increase by around 965,000 tonnes, equivalent to ~0.7% annual growth.

Source: European Commission – EU Agricultural Outlook 2025–2035 (AGLINK-COSIMO simulation)

Crucially, demand dynamics are defensive in nature: volumes tend to remain resilient during economic downturns and often benefit from down-trading effects as consumers shift toward more affordable protein sources.

Finally, within this context, scale and integration matter. Regulatory requirements, biosecurity standards and cost inflation increasingly penalize smaller, fragmented producers. This structural shift favours large, well-capitalised players such as LDC, which are able to invest continuously while maintaining price competitiveness.

3. Core business and geographic presence

LDC’s operations are spread across more than 100 industrial sites in Europe, supported by logistics platforms primarily located in France and Belgium. France remains the operational core of the Group, but international activities have become increasingly relevant, both in terms of growth and diversification.

Source: LDC Group, corporate website

This geographic density is a competitive advantage in fresh protein and prepared foods, where proximity reduces logistics costs, improves freshness and enhances supply chain control. Rather than centralising production, LDC deliberately maintains a regional industrial footprint aligned with local sourcing and consumption.

Source: LDC Group, Half-Year Results FY 2024–2025 – Investor Presentation, November 2025

This dual structure allows LDC to anchor its profitability in a large, mature and defensive domestic market, while gradually expanding its addressable market through international operations.

Importantly, international growth is not pursued at the expense of risk discipline: activities remain largely European, close to core markets, and focused on categories where LDC already has operational expertise.

Operating segments and economic roles

LDC operates a fully integrated supply chain. The Group is involved in every step of the process, from farming and poultry processing to the preparation of finished products. LDC also develops its own recipes in-house, with internal teams in charge of product formulation, quality control and food safety.

Source: LDC Group, corporate website

By controlling production, processing, logistics and distribution, LDC keeps tight control over costs and quality. This structure allows the Group to adjust volumes and product mix as demand changes, while supplying both large retailers and foodservice clients. In a regulated and cost-sensitive industry, this integrated model gives LDC a clear and lasting advantage over smaller competitors.

LDC is organised into four main operating segments, each playing a distinct economic role within the Group.

Poultry France – the core cash-flow engine

Poultry France is the historical and economic backbone of LDC Group, accounting for ~70% of total group revenues. In FY 2024–2025, the division generated €4.4bn of sales, representing 69.6% of consolidated revenues, confirming its role as the dominant cash-flow engine of the group. The division is built around scale, industrial efficiency and recurring demand in a structurally defensive protein category. The division has evolved into a fully integrated industrial platform covering slaughtering, cutting and processed poultry products.

Within this division, LDC operates a portfolio of strong national and regional brands addressing different price points and consumer preferences. Le Gaulois serves as the flagship mainstream brand with nationwide distribution, while Maître Coq and Loué focus on higher-quality, origin-driven and premium segments.

Le Gaulois – Flagship mass-market poultry brand, positioned around “100% born, raised and prepared in France”, anchoring volumes and nationwide distribution within the Poultry France division.

Maître CoQ – Historic poultry brand (founded in 1969) focused on product innovation and value-added formats, reinforcing convenience and service while maintaining close ties with partner farmers.

Loué – Premium free-range and labelled poultry brand (Label Rouge / PDO), representing LDC’s leadership in high-quality, terroir-driven poultry and certified production standards.

Why this division matters:
Its objective is not margin maximisation, but volume stability, asset utilisation and cost leadership This segment anchors the group’s stability and cash generation, allowing LDC to reinvest and absorb volatility elsewhere in the portfolio.

Catering (Traiteur) – value-added and mix improvement

The Catering (Traiteur) division represents LDC’s main source of value-added diversification beyond raw poultry. In FY 2024–2025, the segment generated approximately €1.1bn in revenues, accounting for ~18% of total group sales, making it the second largest division after Poultry France.

While smaller in absolute size, its strategic importance lies in earnings quality and mix improvement rather than volume defensiveness.

Brands such as Marie and other prepared food labels operate within this segment, addressing chilled and ready-meal categories with higher value added. Catering benefits from different demand drivers than raw poultry and provides margin support over the cycle.

Marie – Flagship fresh and frozen prepared-foods brand, forming the backbone of the Catering division since its acquisition in 2009 and anchoring LDC’s leadership in ready meals and convenience foods.

Traditions d’Asie – Specialist brand focused on Asian and exotic ready-to-eat products, addressing structurally growing demand for ethnic convenience food.

Regal’ette – Recognised brand for crêpes and galettes, strengthening the division’s presence in traditional French convenience categories.

Why this division matters:
Catering contributes roughly one-fifth of group revenues and acts as LDC’s main lever for earnings quality, innovation and long-term growth, without compromising the defensive profile of the overall business.

Export International division – controlled growth and diversification

Based on the group’s latest disclosures, Export & International represents around 13–15% of group revenues, making it materially smaller than Poultry France but structurally important as LDC’s main growth and diversification lever.

The division operates across Poland, Hungary, Belgium, the UK, Germany and Romania, with country-specific brands adapted to local consumption habits while following the same industrial logic as in France.

The strategy is deliberately pragmatic: enter fragmented markets with strong consumption fundamentals, acquire local champions, and gradually improve product mix and operational efficiency.

Drosed (Poland) – Leading poultry brand in the Polish market, offering a mix of fresh and value-added products, with a strategic focus on moving up the value chain and expanding into duck and goose specialties.

Goldenfood (Hungary) – Specialist brand in Hungarian poultry, primarily focused on duck and goose products, addressing niche consumption patterns with higher value-added profiles.

Doux – International poultry brand with global reach, marketed in around 100 countries, and strongly positioned in frozen poultry products, including processed items and whole birds.

Why this division matters:
Export & International reduces geographic concentration risk and expands LDC’s total addressable market without altering the group’s conservative risk profile. It provides long-term growth while exposure to structurally growing Central and Eastern European markets.

Share

4. Financial Profile

LDC generates over €6.3 billion in annual revenue and operates with structurally moderate but stable margins, as capital intensity is structural to LDC’s model.

The Group consistently reinvests heavily in its industrial base, with annual capital expenditure of around €300 million, primarily dedicated to plant modernisation, capacity upgrades. Despite operating margins typically hover around 5%, reflecting management’s focus on competitiveness

Source: LDC Group, corporate website

LDC’s financial profile is underpinned by a conservative balance sheet. The Group currently operates with net cash of approximately €70–75 million, providing substantial financial flexibility to invest through the cycle. Despite operating with structurally moderate margins, LDC delivers solid returns on invested capital, with ROIC consistently around the 10–11% range, reflecting disciplined capital allocation, high asset utilisation and tight operational control.

Source: TIKR.com

LDC has delivered consistent top-line growth over the last cycle, with revenues increasing from roughly €4.4bn to over €6.3bn, implying a high-single-digit CAGR (~9%). This growth profile reflects a combination of structurally resilient end markets, incremental volume gains and progressive mix improvement, rather than aggressive price-led expansion.

Source: TIKR.com

Alongside organic growth, acquisitions play a complementary role in LDC’s strategy. Over the last 12 months, the Group has completed several bolt-on acquisitions, adding around €325 million of pro forma annual revenues.

Source: LDC Group, Half-Year Results FY 2024–2025 – Investor Presentation, November 2025

These revenues represent the annualised sales of the acquired businesses. Assuming typical sector margins of 5–7%, this translates into roughly €16–23 million of EBIT, suggesting that acquisitions were completed at around 6–8x EBIT, in line with LDC’s disciplined and conservative capital allocation approach.

LDC is exposed to typical sector risks as input cost volatility and regulatory pressure. However, these risks are structural rather than idiosyncratic;

Execution risks related to the integration of acquired businesses, as well as increased operational complexity from greater scale and geographic diversification, could negatively impact performance over time.

5. Management and ownership – Long-term alignment

LDC operates under a family-controlled governance structure, with the founding families (Lambert, Chancerel, Huttepain and Guillet) collectively holding close to 70% of the share capital.

Source: LDC Group, corporate website

This ownership structure ensures strategic continuity and a long-term decision-making horizon. While free float is limited, governance is stable and transparent, and capital allocation decisions are conservative by design. The combination of family control, experienced management and operational focus has resulted in a consistent strategic direction over multiple economic cycles.

6. Valuation and investment perspective

As usual in order to assess the value of the analyzed company I do 3 different approaches: trading multiples, a simplified discounted cash-flow model, and a sensitivity analysis. Together, these three methods provide a balanced and ilustrative view of the company’s worth.

The goal is not to provide a precise target price, but to outline a reasonable valuation range grounded in the company’s fundamentals and reported financial performance.

Here we combine historical reported figures with forward projections based on the company’s own guidance and recent performance trends.

Source: Self-made / Own creation

This valuation approach is based on historical company data combined with forward projections and peer multiples. LDC is compared with listed poultry and food processing peers using P/E, EV/EBITDA and EV/EBIT benchmarks. The model applies sector-average multiples to projected earnings, providing a relative valuation range grounded in comparable market pricing rather than standalone assumptions.

Source: Self-made / Own creation

The DCF valuation is built on historical data and conservative growth assumptions. Applying a 6.41% WACC and modest terminal growth, the model yields an intrinsic value of €107.95 per share.

Source: Self-made / Own creation

Finally, this sensitivity analysis gives additional perspective on how valuation changes depending on key assumptions such as WACC and long-term growth.

Rather than relying on a single output, it provides a valuation range under different possible scenarios. This improves the robustness of the analysis and helps frame the investment case in terms of risk, upside and margin of safety.

Source: Self-made / Own creation

CONCLUSION

LDC is best understood as a stable, family-run food business operating in essential markets with predictable demand.

We should not see LDC as a ¨growth¨ company, but a defensive business with predictable cash generation and long-term compounding potential.

At reasonable valuation multiples, the market effectively prices LDC as a low-growth industrial, however, the market may be underestimating the value of its resilience, scale and optionality in catering and international expansion.

Magno Investments Research

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Before investing in a real account, it is necessary to have the appropriate training or otherwise delegate this task to a professional duly authorized to do it. Magno Investments is not responsible for the use that members make of the information or for any losses arising from their investments.

Hi everyone.

Today I’m bringing you a thesis that genuinely surprised me. It’s not a tech company, it’s not a trend, it’s not a hype play, it’s a small, quiet, ‘boring’ business and honestly that’s exactly why I found it so interesting.

Viafin Service operates at the heart of Finland’s industrial infrastructure, generating recurring revenues, stable margins and a much greater long-term growth potential than meets the eye.

All started with Viafin Oy’s industrial piping operations, which expanded regionally from 2008 and consolidated as Viafin Process Piping Oy in 2011. The company diversified into installation, maintenance, hydraulic, and small-diameter piping, forming Viafin Service Oyj in 2018 and listing on Nasdaq Helsinki First North.

Viafin Service Oyj (VIAFIN)

Through Strategic acquisitions as Gasum Tekniika Oy (Viafin GAS), Astepa Oy, Wind Group, and OT Service Oy, Viafin expanded its services to biogas, industrial maintenance, and wind turbine operations.

Today, Viafin operates across Finland, providing integrated maintenance and installation services for industrial, energy, and mechanical systems.

1. Core business and geographic presence

Viafin is essentially an asset-light industrial maintenance and projects platform operating exclusively in Finland. The business is organized around three main areas:

• Process Piping (Viafin Process Piping) – Maintenance, modification and installation of industrial process pipework and related equipment across pulp & paper, chemicals, metals and energy.

• Industrial Service (Viafin Industrial Service) – Comprehensive mechanical and multi-disciplinary maintenance services for industrial plants, including workshop services and on-site maintenance units across the country.

• Gas & Energy Infrastructure (Viafin GAS & Viafin Wind Service) – Design, installation and maintenance of gas, LNG and biogas infrastructure, and more recently wind turbine maintenance, including responsibility for maintaining Finland’s backbone gas transmission network.

Source: Viafin Website

The company operates through a network of its 32 local units spread across 23 locations in all major industrial regions of Finland (e.g. Vantaa, Jyväskylä, Kokkola, Äänekoski, Meri-Lappi and northern Finland), serving blue-chip industrial clients in pulp, board, metals, energy and chemicals.

Source: Viafin Website

From an investment perspective, it is relevant to note that Viafin is a micro-cap company with a market capitalization of roughly EUR 67 million. This makes it a niche, largely undiscovered player within the Nordic market, despite operating a solid, recurring-revenue business with attractive fundamentals. As a result, the company remains under the radar for most analysts and investors, offering potential mispricing and early-stage upside for those willing to look beyond larger, more visible names.

Business Model Structure

Viafin’s operations are built on long-term customer relationships and are organised into two primary segments:

• Regional service and maintenance

• Project execution.

Approximately 75% of revenue is generated from recurring service and maintenance activities, while projects in the EUR 1–5 million range account for the remaining 25%. The company’s strategic focus is on expanding its service and maintenance operations, which provide greater stability and higher visibility. Additionally the fact that they focus on small-mid projects avoid some of the operational risk rather than develop bigger projects which could drive into financial problems.

Source: Viafin Website

Maintenance Demand Is Non-Cyclical

As mentioned, revenues are predominantly recurring maintenance services (roughly three-quarters of sales in recent years) supplemented by higher-volatility project work. This mix underpins relatively stable earnings and cash generation despite the cyclical nature of heavy industry.

For instance, in 2024: 83% of revenue came from maintenance business

(≈ €75.7 million) and 17% from project business (≈ €15.9 million).

Industrial maintenance and repair services are required throughout the economic cycle. During periods of expansion, Viafin supports customers as they increase capacity, modernise equipment or build new facilities. In weaker cycles, maintenance activity often increases as clients extend the useful life of existing assets and optimize production efficiency. As a result, maintenance services constitute a critical and largely non-discretionary component of industrial operations.

Viafin Service has grown at an average rate of approximately 20% per year (CAGR) between 2018 and 2024. They also have a solid track record of organic growth and successful acquisitions.

Source: Viafin Website

Diversified Exposure Across Industries and Clients

Viafin generates revenue across a broad industrial base, including pulp and paperboard, gas, energy and chemicals. The company continues to diversify its customer portfolio, supported by organic expansion such as growth in the food industry and strategic initiatives like the acquisition of Viafin GAS Oy, which broadened exposure to the gas sector.

Although Viafin works with very large customers (including major industrial groups), orders are not placed centrally at the corporate level. Instead, each factory, plant or operating unit places its own maintenance orders independently.

Source: Viafin Website

Viafin operates with low capital intensity and limited investment requirements. The industry is characterised by strong cash generation and structurally negative working capital, which provides natural financing for operations. Combined with stable cash flows and modest capex needs, this enables a consistent capacity for dividend distribution.

2. Sector Analysis

Estimated Total Addressable Market (TAM)

Public data for Finland’s industrial maintenance market is limited, but a rigorous top-down estimation can be built using Europe as the reference point. According to Grand View Research, the European industrial maintenance services market amounted to USD 38.6bn in 2024.

Although Eurostat does not break Finland out individually in this chart, the “Rest of the EU” segment (28%) includes all mid-sized industrial economies such as Finland, Sweden, Austria and others. Within this group, Finland typically accounts for approximately 1.3–1.6% of EU industrial production based on Eurostat production-index data and long-run industrial structure.

Using this proportion and the EUR ~38.6bn European industrial maintenance services market (Grand View Research, 2024), Finland’s implied industrial maintenance market is roughly EUR ~0.5bn. This top-down estimate is fully consistent with industry expectations and broadly aligned with Viafin’s own definition of a ~EUR 2bn total addressable market when including the wider spectrum of mechanical, electrical, automation, piping and project-related industrial services.

Nevertheless, this figure is based on a much broader definition of industrial services, since it encompasses mechanical and electrical installations, automation, piping, project-related work and a wide set of technical services that extend beyond traditional maintenance.

Viafin does not operate across all industrial service categories as its activities are concentrated in piping, mechanical maintenance and gas-related infrastructure, segments that typically represent around 25–30% of the wider industrial maintenance market. Applying this personal adjustment, we can calculate a more immediate TAM for the company, suggesting that the “core segment” TAM is approximately EUR 150–200m for Viafin’s primary service areas.

Source: Viafin Website

The Finnish maintenance market is local, specialised and capacity-constrained with an estimated annual growth of 4% as shown in the above image.

The opportunity in Viafin is not built around rapid TAM expansion, but around entrenched competitive position, stable cash flows and the defensiveness of maintenance demand.

Relevant Megatrends Impacting the Sector

Beyond the question of market size and valuation multiples, Viafin’s strategic positioning within its sector provides an additional layer of strength.

To complement this defensiveness, the sector is being reshaped by several long-term megatrends that directly support Viafin’s positioning.

• Energy transition & decarbonisation.
  The shift toward cleaner energy (LNG, biogas, hydrogen, wind) increases the need for sophisticated piping solutions and specialised maintenance. Viafin is already active in LNG and biogas infrastructure and has expanded into wind turbine services, making it well placed to capture maintenance demand across emerging energy assets.

• Outsourcing of industrial maintenance.
  Industrial operators continue to outsource maintenance activities to specialised partners, particularly for high-risk, safety-critical assets such as high-pressure piping, gas networks and large rotating equipment. This structural shift reinforces Viafin’s recurring revenue model and strengthens customer retention.

• Digitalisation & predictive maintenance.
  The adoption of condition monitoring, data-driven maintenance planning and digital productivity tools favours organised, professional service providers. Viafin’s scale, certifications and structured operating model give it an advantage over small independent workshops in meeting these evolving expectations.

• Safety, regulation and ESG.

  Increasing regulatory requirements in process industries and energy infrastructure elevate the importance of compliance, documentation and safety culture. These regulatory requirements create substantial barriers to entry and limit the pool of qualified maintenance providers, Viafin’s strong track record and certified competencies position it as a preferred supplier in environments where regulatory scrutiny continues to rise.

Why the company matters in its sector

We should emphasise that Viafin’s services support critical industrial assets including process pipelines, LNG and biogas facilities, components of the national gas transmission system and wind turbines—where operational failures carry significant economic, environmental and safety consequences for customers. The cost of maintenance in these environments is relatively marginal compared to the potential disruption and damage caused by unplanned downtime, highlighting the indispensable and non-discretionary role that Viafin plays in ensuring operational continuity for its customers.

In summary, Viafin’s relevance stems from its unique positioning: a recurring-revenue platform operating within a specialised, skill-intensive and defensible niche, supported by structural megatrends that reinforce long-term demand for its core capabilities.

Balticconnector – Sector Context

A part of all that we already explained,it is important to highlight that Finland’s energy landscape has changed materially since the interruption of Russian gas flows in 2022. The country now relies almost entirely on its domestic transmission network, LNG imports and the Balticconnector link to the Baltic and Central European system. Pipeline gas remains strategically important, as it provides steady baseload capacity and access to regional underground storage—both essential for security of supply. This diversification increases the strategic weight of Finland’s gas infrastructure and raises the need for intensive preventive maintenance, rigorous inspections and specialised accredited service partners capable of meeting strict regulatory standards.

Source: www.baltic-course.com

Although Viafin does not work on Balticconnector directly, the Balticconnector forms part of the national gas transmission system operated by Gasgrid Finland, a state-owned client for whom Viafin provides accredited maintenance, inspection, calibration and technical services. The existence of cross-border, bi-directional gas infrastructure increases the technical complexity and safety requirements of the entire network, indirectly strengthening long-term demand for Viafin’s high-quality maintenance capabilities.

3. Key Financials

The business is structurally asset-light: annual capex on property, plant and equipment has been in the EUR ~0.5–1.4m range in recent years, a small fraction of EBITDA.

Dividend policy is shareholder-friendly: the Board proposed a dividend of EUR 0.65 per share for 2024 (EUR 0.55 for 2023), in line with the objective of paying a growing dividend.

Recent performance trends

• Growth: Revenue grew strongly from 2021 to 2022 (+43%), driven by both maintenance and project business. 2023 saw a temporary revenue decline (-14%) due to lower project activity, while maintenance continued to grow. 2024 rebounded sharply (+21%), supported by organic growth, the wind maintenance acquisition and the OT Service acquisition.

• Margins: EBIT margins have been consistently in the 5–7% range. 2024 saw margin expansion to 6.3% despite integration activities, moving towards the company’s 8% EBIT target.

• Cash generation: Operating cash flow before financial items and taxes was EUR 4.5m in 2024 (EUR 6.6m in 2023), corresponding to a cash conversion of 60.5% vs 122.6% in 2023. The 2024 decline reflects working capital build following growth and acquisitions, rather than structural deterioration.

• Balance sheet: The company operates with net cash and high equity ratio, providing ample headroom for further bolt-on acquisitions and dividends. Lease liabilities and performance guarantees are manageable relative to EBITDA.

Overall, Viafin combines steady mid-single-digit normalized growth, solid mid-single-digit EBIT margins and a conservative capital structure.

Main Competitors & Positioning

Viafin operates in mature and relatively stable industrial service markets, serving large blue-chip industrial clients. The Finnish market includes both sizeable international service groups and numerous smaller regional contractors. Within industrial piping and mechanical maintenance, the competitive landscape remains fragmented.

The main competitors include Caverion and Quant,, alongside a wide range of smaller local or regional operators. The market is fragmented, however, few players capture a significant share of demand:

• Caverion – Broad multi-technical provider focused on HVAC, electrical systems, building technology and general industrial services. Strong Nordic presence, but limited specialisation in complex process piping.

• Bravida – Large Nordic operator with emphasis on electrical and HVAC installations. Industrial process expertise is comparatively shallow.

• Enersense International – Active in energy, industrial and infrastructure projects. More exposed to project-driven revenues and cyclical investment activity.

• Quant – Global outsourced maintenance provider serving multinational industrial clients; broad competencies but less tied to local plant-level service models.

Competition centres primarily on customer loyalty, service quality, reliability, breadth of offering, technical capability and delivery performance, rather than on pricing alone. Market dynamics are also influenced by resource availability, regional capacity and demand conditions.

These companies offer extensive service portfolios and, in some cases, international scale, nevertheless, their operating models and technical focus areas differ significantly from Viafin’s core operativity. Moreover, Viafin combines national reach with locally embedded service teams across Finland’s key industrial regions. This structure supports fast response times, operational continuity and strong client retention, these are advantages difficult for both large generalist groups and small regional firms to match.

Catalysts & Market Expansion

Viafin has built a clear and consistent track record of acquisitions, strengthening its national coverage and expanding its technical capabilities across mechanical, piping, electrical and wind-related maintenance.

Key transactions include:

• Astepa (2021) – now Viafin Industrial Service Kaakkois-Suomi, expanding regional maintenance capacity.

• Wind Group business (2023/24) – marking Viafin’s entry into wind turbine O&M and supporting long-term positioning in energy-transition infrastructure.

• OT Service Oy (2024) – a mechanical maintenance and workshop provider in northern Finland, adding ~EUR 11.7m of revenue and EUR 1.4m of EBITDA (2023 figures) and strengthening Viafin’s footprint in process industry maintenance.

• Bear Group Finland Oy & Karhu Workteam Oy (2025) – the most recent and strategically significant additions. Both focus on industrial electrical maintenance (Bear also includes mechanical services). Following integration, Viafin’s electrical maintenance workforce has doubled from ~50 to over 100 specialised professionals.
  

Source: Viafin 2025 Presentation Document

According to the new acquisitions and market overview, there are the three relevant catalysts for market expansion in 2025, based on what Viafin now prioritises operationally and where customer demand is structurally increasing:

• Industrial Electrical Maintenance — Electrical systems are becoming increasingly central to Finnish industry due to automation, electrification and tighter safety requirements. With industrial sites relying on more complex electrical infrastructure, demand continues shifting toward certified maintenance partners rather than small, local workshops.

• Hydrogen & Green-Gas Infrastructure — Finland and the EU are pushing forward with hydrogen, biogas and green-gas projects as part of the decarbonisation agenda. These assets operate under stringent regulatory frameworks—often stricter than natural-gas systems—which limits the number of qualified maintenance providers.

• Wind-Turbine Maintenance (O&M) — Wind generation continues expanding rapidly in Finland. Turbine maintenance is non-discretionary, safety-critical and follows predictable service intervals—characteristics that align perfectly with Viafin’s maintenance-centric model.

These are not simply new service lines, but areas where industrial demand, regulation and the energy transition are creating long-term expansion opportunities. Together, they extend Viafin’s addressable market beyond traditional piping and mechanical maintenance and help position the company where Finnish industry is actually moving.

4. Management & Board

Executive team and experience

Heikki Pesu has served as CEO of Viafin Service since 2023, after previously sitting on the Board from 2018 and acting as Chairman between 2019 and 2023. He brings extensive sector experience from senior roles in Finland’s technical-services industry, including two years as CEO of Consti Talotekniikka and a decade as CEO of Are Group, one of the country’s largest building-technology and maintenance companies. His background provides strong operational expertise directly aligned with Viafin’s core activities. Pesu holds 37,540 shares in the company.

Heikki Pesu – CEO

Board composition and governance structure

The roles of Chair and CEO are separated, and the CEO is not a board member, which is positive from a governance standpoint.

The Board of Directors at the end of 2024 comprised four non-executive members:

• Marko Sipola – Chairman : Marko Sipola has served as Chairman of Viafin Service since 2022 and has been a Board member since 2017. He previously held several senior roles within the company, including CEO from 2019 to 2023, giving him deep operational and strategic familiarity with Viafin.Sipola holds 2,100 shares in the company.
  

• Tuula Haataja,Ilkka Tykkyläinen , Sakari Toikkanen: Are members of the board.

Viafin’s leadership is clearly aligned with shareholders. Senior executives and board members hold shares in the company, both directly and through management-owned vehicles, and their compensation is complemented by long-term share-based incentive schemes.A four-year share-based plan covered 2020–2023, and a new long-term incentive programme for 2024–2026 has been approved, with treasury shares explicitly reserved for management and board incentive schemes.

Together, direct ownership and performance-linked equity remuneration create tangible “skin in the game” and reinforce management’s focus on sustainable value creation.

5. Company Valuation

As usual in order to assess the value of the analyzed company I do 3 different approaches: trading multiples, a simplified discounted cash-flow model, and a sensitivity analysis.

Together, these three methods provide a balanced view of the company’s worth.The goal is not to provide a precise target price, but to outline a reasonable valuation range grounded in the company’s fundamentals and reported financial performance.

Summary of valuation methods

Multiple Valuation Method

At year-end 2024, Viafin’s share price was EUR 19.20, with approximately 3.46 million shares outstanding (excluding treasury shares), implying a market capitalization of around EUR 66.4 million.

The company reported net cash of roughly EUR 10.1 million at the end of 2024 (cash and cash equivalents minus interest-bearing liabilities), resulting in an enterprise value (EV) of about EUR 56.3 million.

On 2024 reported figures:

• Net profit attributable to shareholders: ~EUR 4.4m

• EPS (2024): ~EUR 1.26

• EBIT (2024): ~EUR 5.74m

This translates into the following trading multiples at YE 2024:

• P/E (2024): 19.20 / 1.26 ≈ 15.2x

• EV/EBIT (2024): 56.3 / 5.74 ≈ 9.8x

Source: Self-made / Own creation

Based on 2024 reported figures (EPS ≈ 1.26, EBIT ≈ EUR 5.74m), Viafin trades at roughly 15x earnings and ~10x EV/EBIT. These levels are broadly in line with typical Finnish and European industrial maintenance peers, which usually trade in the mid-teens P/E and low- to mid-teens EV/EBIT.

Given its net cash position, high share of recurring maintenance revenues and stable margins, the current valuation appears close to fair value, with modest potential upside if the company continues to execute well on growth and margin targets.

DCF Valuation Method

A disciplined, conservative DCF framework for Viafin can reasonably assume:

• Revenue CAGR 2025–2029 of ~6–7%, below management’s long-term 10% growth ambition, to reflect cyclicality in project work and a cautious stance on organic growth.

• EBIT margin gradually improving from 6.3% in 2024 towards 7.5–8.0% over 5 years, in line with management’s 8% EBIT margin target but allowing for execution risk and competitive pressure.

• Sustaining capex at 15–20% of EBITDA, broadly consistent with the low capital intensity seen historically.

• WACC in the 7.5–9.0% range, reflecting:
  

  • Small-cap status,

  • Nordic domicile

  • Low financial leverage (net cash)

  • Some illiquidity and size premium.
    

• Terminal growth rate around 2.0%, consistent with long-term nominal GDP growth in a mature European industrial context.

Source: Self-made / Own creation

Source: Self-made / Own creation

Exit Multiple Valuation Method (EBITDA Sensitivity Analysis)

In this framework, the terminal value is derived by projecting EBITDA to 2029 and applying a range of exit multiples (7.0×–9.0×). The resulting terminal value is discounted back using different WACC assumptions (6.48%–7.98%), and combined with the present value of five years of projected free cash flows.

This approach highlights how the equity value is most sensitive to two variables:

• The terminal EBITDA multiple, which captures how the market may value Viafin’s earnings power in 2029

• The discount rate (WACC), reflecting shifts in capital costs, macro risk, and equity risk premia

Under a reasonable base case (8× EBITDA, ~7.5–7.9% WACC), the implied value per share clusters around €21–23, broadly consistent with a fair-value range for a stable, net-cash industrial services company. Higher multiples or a lower WACC naturally expand the valuation, while more conservative assumptions compress it toward the high-teens.

Overall, the exit-multiple analysis supports the view that Viafin’s intrinsic value sits moderately above the current market price, with upside contingent on sustained EBIT growth and stable capital costs.

Source: Self-made / Own creation

FCF-Based Valuation (Perpetuity Growth Sensitivity Analysis)

Finally we find again the FCF method in the second table in order to do a final check through a sensitive analysis which evaluates equity value based on discounted free cash flows and a terminal perpetuity model, varying:

• WACC (6.48%–7.98%)

• perpetual growth rate (1.0%–3.0%)

This approach provides a complementary cross-check to the EBITDA multiple method. The results show:

• With a 2.0% long-term growth rate and WACC of ~7.5%, the valuation centers around €21–22 per share.

• A more conservative growth assumption (1–1.5%) pulls equity value closer to €16–19,

• while stronger perpetual growth (2.5–3.0%) pushes the valuation toward €24–29, assuming unchanged WACC.

Taken together, both sensitivity analyses converge on a coherent valuation range:

• Base case fair value: ~€21–23 per share

• Upside scenario: €24–29 (lower WACC / higher terminal growth or exit multiple)

• Downside scenario: €16–19 (higher WACC / lower terminal growth)

This supports the broader conclusion that Viafin is fairly valued to slightly undervalued.

6. Risks & Threats

Financial risks

• Working capital volatility: Growth in projects and acquisitions can temporarily increase working capital, depressing cash conversion (as seen in 2024). If this becomes structural, free cash flow could lag EBITDA.

• Dividends and buybacks: A generous dividend policy and share buybacks, if combined with larger acquisitions, could reduce balance sheet headroom over time.

Market and operational risks

• Cyclicality of industrial activity: While maintenance is more resilient than new capex, severe downturns in pulp & paper, metals or energy could lead to deferred maintenance and pricing pressure.
  

• Customer concentration: Large industrial clients may represent significant shares of revenue in certain regions or segments, increasing bargaining power and renewal risk.
  

• Project execution risk: Fixed-price projects and complex installations (e.g., LNG terminals, major shutdowns) carry risk of cost overruns and margin erosion if poorly scoped or executed.
  

• Labour availability and wage inflation: Skilled maintenance personnel are scarce; competition for talent and wage inflation could pressure margins if not offset by pricing and productivity gains.

Regulatory and ESG risks

• Health, safety & environmental compliance: Working on high-pressure piping, gas infrastructure and wind turbines entails safety and environmental risks. A serious accident or compliance failure could lead to financial liabilities, reputational damage and tighter regulatory scrutiny.

• Energy & climate policies: Changes in energy policy (e.g. gas vs electrification balance) could reshape demand in some segments, although Viafin’s diversification into wind and broader industrial maintenance mitigates single-vector risk.

7. Conclusion & Investment Perspective

Bringing everything together, Viafin stands out as a structurally resilient and strategically well-positioned player within the Nordic industrial services landscape. Its combination of recurring maintenance revenues, mission-critical customer relationships and disciplined capital allocation provides a strong foundation for long-term value creation.

Viafin Service represents a high-quality, niche industrial maintenance platform with:

• Strong positioning in critical process and gas infrastructure,

• Predominantly recurring, non-discretionary maintenance revenues,

• Solid mid-single-digit margins with credible upside potential,

• Very conservative balance sheet and low capital-intensity profile

• Clear strategy rooted in organic growth and targeted bolt-on M&A.

From an institutional investor’s perspective, Viafin fits naturally as:

• A defensive Nordic small-cap industrial compounder,

• ESG-aligned enabler of energy-transition and infrastructure reliability, and

• Potential consolidation platform in a fragmented Finnish/Nordic maintenance market.

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FASADGRUPPEN: El negocio Nórdico de construcción ecológica

RESUMEN

• Los países nórdicos tienen una amplia política pública de bienestar. Las industrias de construcción e instalación reciben millones al año del sector público para mantener y construir infraestructuras públicas (Ingresos constantes).

• Fasadgruppen es una small-cap que opera como proveedor de servicios de fachadas con un potencial de crecimiento muy fuerte debido a la fragmentación del sector (Roll-Up/Compounder).

• El sector tiene un fuerte viento de cola debido a las medidas de eficiencia energética en los hogares adoptadas en 2023 por la Unión Europea

  (Catalizador).

• Actualmente la empresa cotiza solo a 11x PER mientras que en los últimos 3 años tuvo un crecimiento compuesto anualizado del 38% (Alto Crecimiento).

DESCRIPCIÓN DE LA EMPRESA

Fasadgruppen Group AB (publ) (STO: FG). Es una empresa de construcción e ingeniería que opera como proveedor de servicios de fachada en Suecia, Dinamarca, Noruega y Finlandia. La empresa ofrece servicios de enlucido y albañilería, y también se especializa en soluciones energéticamente inteligentes para el hogar.

Fue fundada mediante la fusión de STARK Fasadrenovering y AB Karlssons Fasadrenovering en 2016, aunque estas empresas tienen una larga tradición y reputación en el sector y existían ya en 1963 y 1970 respectivamente. Salió a bolsa y cotizó en el Nasdaq de Estocolmo el 24 de noviembre de 2020.

A finales de 2023, el grupo estaba formado por 53 empresas repartidas en Suecia, Noruega, Dinamarca y Finlandia y contaba con 2069 empleados.

TOTAL ADDRESSABLE MARKET ( TAM ) 

Se espera que el mercado de fachadas en Europa crezca de 46,25 mil millones de dólares en 2021 a 62,78 mil millones de dólares en 2028; Se estima que crecerá a una tasa compuesta anual del 4,5% de 2021 a 2028.

Fuente: businessmarketinsights

Fadsagruppen estima que el mercado de fachadas factura aproximadamente 97 mil millones de coronas al año. El mercado sueco se estima en aproximadamente 37 mil millones de coronas suecas, el mercado noruego en 31 mil millones de coronas suecas y el mercado danés en aproximadamente 29 mil millones de coronas suecas en las regiones metropolitanas. 

El mercado de fachadas se puede dividir, a grandes rasgos, en mampostería y yeso, ventanas, balcones, tejados y chapas, así como andamios. Los mercados subyacentes consisten en rehabilitación y construcción.

Fasadgruppen se centra principalmente en el mercado de la renovación y aproximadamente el 75 % de las ventas en 2023 consistieron en renovación de propiedades residenciales y comerciales.

Durante los últimos 15 años, la tasa de crecimiento anual promedio en el mercado de la renovación en Europa fue de alrededor del 2,5 %. El mercado de nueva construcción es más volátil, pero ha disfrutado de una tasa de crecimiento anual ligeramente superior, de alrededor del 2,8%. La mayor volatilidad se debe a una conexión más fuerte con los ciclos económicos donde factores macroeconómicos como el crecimiento del PIB y las tasas de interés afectan los precios de las propiedades y las vacantes, lo que a su vez afecta al mercado de la construcción.

El mercado de fachadas está impulsado por una necesidad subyacente de renovar propiedades tanto residenciales como comerciales. En el caso de la obra nueva, los trabajos de fachada también representan una actividad crucial y especializada que las empresas constructoras subcontratan en gran medida. Además de la necesidad subyacente de realizar trabajos de fachada, también se considera que la tendencia hacia soluciones de fachada más eficientes energéticamente puede impulsar un mayor crecimiento del mercado.

Fuente:  Fasadgruppen Annual Report 2023 (Euroconstruct 2022)

ANÁLISIS SECTORIAL

En los años 1965 a 1974 se construyeron en Suecia más de un millón de viviendas, es decir, aproximadamente 100.000 viviendas al año. Esta fue una época en la construcción de viviendas en Suecia que generalmente se conoce como el programa del millón de dólares. El propósito del programa de un millón de dólares era eliminar la gran escasez de viviendas con viviendas modernas asequibles. Todo tipo de casas debían construirse de forma estandarizada y racional.

• Tipos de viviendas (acceso)

Fuente: www.mdpi.com

A finales de los años 80 podemos observar cómo aumentó la proporción de edificios de bloques de hormigón y edificios con acceso a balcones, lo que beneficia a la empresa.

Muchos de estos edificios tienen una gran necesidad de mejoras técnicas y de eficiencia energética para evitar llegar al final de su vida útil técnica. Esto incluye la renovación de ventanas, tejados, balcones y fachadas. Varias de las filiales de Fasadgruppen están trabajando actualmente en este tipo de reformas.

• Tipos de viviendas (material)

Fuente: www.mdpi.com

A principios de la década de 1960, los edificios residenciales se diseñaron casi exclusivamente con fachadas enlucidas (render) o con fachadas de ladrillos de arcilla (clay brick). El uso de fachadas enlucidas se redujo a finales de la década de 1960, y las fachadas de hormigón se utilizaron con bastante frecuencia durante este período. Durante todo el periodo analizado las fachadas de adobe fueron las más utilizadas y las viviendas con crédito estatal a partir de 1972 cuando se utilizó un poco más el hormigón.

• Tanto la época en la que fueron construidas como el material utilizado para la construcción de estas viviendas son claramente beneficiosos para la empresa ya que, actualmente, ya tienen que ser reformadas y requieren un mantenimiento para adaptarse a la normativa estatal en materia de seguridad y medio ambiente. 

Fuente: Fasadgruppen IPO-Prospectus

El trabajo de fachadas es una competencia especializada y está impulsado por las necesidades de renovación subyacentes tanto en propiedades residenciales como comerciales.

Se trata de un trabajo muy artesanal, que en gran medida las empresas constructoras subcontratan. Representa un pequeño porcentaje del coste en relación a la construcción del inmueble, pero es un elemento crítico, no sólo por la necesidad de que la fachada del inmueble o inmueble tenga un acabado estético, sino también por el interés general. Hay que pensar en las inclemencias del tiempo y el clima propio de las regiones nórdicas. El deterioro que puede provenir de una mala construcción o la falta de mantenimiento puede provocar accidentes (viento, nieve, lluvia, hielo, etc.).

El grupo de fachadas se centra en el segmento del mercado medio, que incluye proyectos con valores de contrato entre 1 y 100 millones de coronas suecas. En estos proyectos son importantes las referencias, la relación con los clientes, la presencia local, los plazos de entrega cortos y los precios competitivos.

El mercado de fachadas está formado tanto por clientes de la construcción como de la renovación. Trabajan en todo tipo de encargos, grandes y pequeños, para propietarios, promotores, administradores de fincas, empresas inmobiliarias, arrendadores, asesores, asociaciones de vecinos, estados, municipios, diputaciones comarcales y particulares.

En general, el mercado de fachadas está muy fragmentado y comprende esencialmente un gran número de pequeñas empresas que operan en un mercado local dentro de un área de servicio específica (paredes, yeso, ventanas, balcones, tejados y láminas o andamios). Gracias a la fragmentación, las empresas más grandes tienen la oportunidad de consolidar el mercado mediante la adquisición de empresas especializadas en nichos y áreas geográficas.

MODELO DE NEGOCIO

La empresa sigue el modelo roll-up, siendo claramente una empresa compounder. Fasadgruppen adquiere pequeñas empresas y operadores locales de una región específica a precios atractivos, mantiene el director general, las convierte en filiales y siguen funcionando de forma independiente pero bajo el control de la empresa principal (Fasadgruppen).

Fasadgruppen les gestiona y les proporciona el conocimiento y el apoyo que necesitan para ser más eficaces y eficientes, lo que reduce sus costes.

Fuente: Fasadgruppen Annual Report 2023

Fuente: Fasadgruppen Annual Report 2023

Estos acuerdos suponen un “Win-to-Win” para ambas partes ya que por un lado Fasadgruppen integra nuevas empresas mientras los antiguos propietarios siguen operando y monetizando la empresa según su filosofía, valores y marca personal. Esta última característica es fundamental porque en ocasiones se trata de empresas familiares con muchos años y generaciones de historia que no aceptan/no aceptarían un cambio de esta naturaleza y magnitud. Son empresas con fuerte arraigo local y amplia experiencia en el sector, por lo que aportan a Fasadgruppen una base de clientes sólida y fidelizada.

El modelo de negocio (roll-up) de Fasadgruppen se basa en una estructura descentralizada que ofrece soluciones multidisciplinares y especializadas, al permitir la colaboración entre filiales (empresas adquiridas) para lograr economías de escala y efectos de sinergia entre ellas.

( VENTAJAS COMPETITIVAS) El modelo roll-up les permite:

1. Venta cruzada: Las empresas del grupo tienen la capacidad y posibilidad de participar en proyectos multidisciplinares y de venta cruzada.

Un ejemplo de estas ventas cruzadas se da cuando un cliente viene demandando un determinado servicio. Por ejemplo: (Demanda de servicios de restauración por daños en fachada, que resulta en la integración de un servicio complementario como es el techado, que en primera instancia no fue demandado o no fue posible realizar por la empresa en cuestión, lo que permite a las empresas comunicarse entre sí para ofrecer servicios complementarios y proporcionar soluciones adicionales creando valor.

2. Sinergia de ingresos: En el caso de que un cliente acuda a una de las empresas del grupo y no pueda prestar el servicio en cuestión, contacta inmediatamente con la filial, que le proporciona dicho material desde otra empresa del grupo ( piezas, repuestos, personal). Es muy similar a la venta cruzada aunque se trata más de una mejora en la cadena de suministro del negocio al que acude el propio cliente, que de ofrecer un servicio complementario por parte de otra empresa del grupo (eficiencia de recursos).

En este caso concreto, sin la posibilidad de cooperar con las demás empresas del grupo, la filial no habría podido prestar el servicio al cliente, ya que no habría obtenido a tiempo la ayuda necesaria.

3. Economía de escala: Se traduce en realizar pedidos más baratos, ya que ahora tienen mayor capacidad de negociación, y pueden obtener repuestos, y materias primas a un menor coste (rebaja por volumen de compras, rebaja por pronto pago..etc). 

Esta sinergia de costos se logra mediante la negociación centralizada de contratos de bienes, materiales y cobertura de seguros.

A medida que se vuelven más grandes y más capaces, pueden comprar materias primas más baratas y obtener un mayor poder de negociación.

Fasadgruppen estima que ha completado las adquisiciones a un múltiplo promedio ponderado por volumen (basado en los doce meses anteriores a cada adquisición) por debajo de 4xEV/EBITDA y que con sinergias estima que el múltiplo EV/EBITDA promedio ponderado por volumen ha sido históricamente aproximadamente 3x Ev/EBITDA.

Fuente: Fasadgruppen Annual Report 2023

Su modelo de negocio basado en las adquisiciones son una parte central de la estrategia de crecimiento rentable del negocio. A través de ellos, el grupo se expande geográficamente, amplía su oferta y logra economías de escala dentro de las empresas existentes.

Fuente: Fasadgruppen Annual Report 2023

Estas son las empresas que forman el grupo, todas ellas relacionadas con la construcción, mantenimiento e instalación de fachadas, balcones, cubiertas, etc.

DIRECTIVA 

Esta historia de éxito y adquisiciones no habría sido posible sin una buena gestión. Pål Warolin fue hasta este año director general de la empresa.

MARTIN JACOBSSON (CEO)

Pål Waroli fue sustituido por el Sr. Martin Jacodsson, actual director general, del que podemos destacar:

Anteriormente trabajó como analista bursátil en Handelsbanken Capital Markets.

Experiencia: Entre 2019-2023, Martin fue vicepresidente y jefe de adquisiciones en Fasadgruppen. Haber sido jefe de adquisiciones nos da una idea y una gran seguridad de la experiencia y el conocimiento interno del negocio del Sr. Jacobsson, así como una certeza del desarrollo futuro de la empresa.

El consejo de administración de Fasadgruppen decidió en noviembre de 2023 iniciar un programa de recompra de acciones de hasta 50 millones de coronas suecas.

Participaciones en el Grupo Fasadgruppen: 490.000 acciones, 28.671 warrants 2021/2024, 15.125 warrants 2022/2025, 25.000 warrants 2023/2026.

Per Wiking Sjostrand (Member of the board)

Por otro lado, destacar que encontramos al Sr. Per Wiking Wjostrand (presidente de la junta directiva)

Posee 890.280 acciones = 85.466.880 millones de SEK (a través de la empresa)

Salario: 391.728 millones de coronas suecas

Elegido: Presidente del consejo desde mayo de 2020, director de empresas del grupo desde 2019. Presidente del comité de retribuciones

Per tiene 25 años de experiencia como director ejecutivo de varias empresas y ha sido director y gerente de grandes proyectos dentro de la Administración de Transporte de Suecia. Fundó Instalco AB y fue su director ejecutivo entre 2014 y 2021.

La presencia de Per es vital para el desarrollo de la empresa, ya que el modelo de negocio mediante adquisiciones fue importado e implementado por él, quien ya lo había logrado anteriormente en la empresa Instalco Ab.

Esta estrategia se viene desarrollando con éxito desde hace años en Instalco y actualmente Fadsagruppen sigue los mismos pasos aconsejados por el Sr. Per.

FUNDAMENTALES

Los ingresos provienen de tres actividades diferentes:

-Nueva producción: Desarrollo de proyectos de construcción relacionados con edificios residenciales y otros edificios mediante la combinación de recursos financieros, técnicos y físicos para la realización de proyectos de construcción para su posterior venta. Alrededor del 25 % del volumen de negocio.

-Renovación de edificios existentes: Construcción y trabajos de construcción y preparativos de los mismos. De este segmento procede la mayor parte de los ingresos, ya que alrededor del 75 % de la facturación de Fasadgruppen está relacionada con proyectos de renovación. La filial presta servicios, entre otros, de renovación de fachadas, aislamiento adicional, sustitución de ventanas y sustitución de tejados. Históricamente ha mostrado un desarrollo estable incluso durante una economía más débil debido a su recurrencia y necesidad. Durante el período 2005-2019, la tasa de crecimiento anual promedio del mercado de renovación (CAGR) fue del 2,5 %.

-Equipos energéticamente eficientes: Medidas individuales de rehabilitación que incluyen la instalación, mantenimiento y reparación de equipos energéticamente eficientes. Una parte más pequeña de la facturación de Fasadgruppen se destina a la reparación de instalaciones de células solares.

Fasadgruppen ha generado un crecimiento compuesto del 38% en los últimos 3 años, cumpliendo todos los objetivos impuestos por su directiva.

Fuente: TIKR

Los objetivos de la compañía son crecer al menos un 15% de forma orgánica e inorgánica, distribuir el 30% de los beneficios en forma de dividendos y mantener un margen EV/EBITDA de al menos el 10% así como un ratio de endeudamiento inferior a 2,5x veces el ebitda.

Fuente: Fasadgruppen Annual Report 2023

En 2023 ha estado experimentando algunas luchas debido al entorno inflacionario y la reducción del crecimiento orgánico de sus servicios. Por este motivo lo encontramos cotizando sólo por 9x Ev/Ebitda, cotizando a un precio de 68 SEK por acción.

Fuente: TIKR

Fuente:  Fasadgruppen Q4 2022 Rsults 

Fasadgruppen evalúa que el mercado de las fachadas está impulsado por fachadas que necesitan ser inspeccionadas y renovadas periódicamente. Se estima que la mampostería y el yeso deben inspeccionarse cada quince años y reemplazarse cada treinta años, los balcones cada treinta a cincuenta años, los techos cada quince a treinta años y las ventanas cada veinte a cuarenta años, respectivamente.

Además, Fasadgruppen se centra en proyectos de tamaño mediano en el rango de 1 a 100 millones de coronas suecas, con un tamaño promedio de proyecto de 3 a 4 millones de coronas suecas (aproximadamente medio millón de euros).

Los proyectos implican un riesgo menor que los proyectos grandes, de más de 100 millones de coronas suecas, donde puede ser difícil estimar los costos de mano de obra y materiales y agregarían más riesgo.

DIVERSIFICACIÓN

Fuente: Fasadgruppen Annual Report 2023

Fasadgruppen sigue dependiendo en gran medida del mercado sueco, sin embargo están haciendo un excelente esfuerzo para diversificar sus operaciones comerciales por servicios y por geografía. La prueba es que como podemos ver en las imágenes están ampliando su operatividad al resto de países nórdicos, representando alrededor del 40% de los ingresos totales.

Fuente: Fasadgruppen Presentación Resultados Q4 2023

CATALIZADOR (MEGATENDENCIA)

Aproximadamente el 87% de la población sueca vive en regiones urbanas y aproximadamente el 85 % de los edificios de apartamentos se construyeron hace más de 20 años, lo que aumenta aún más la demanda de renovación.

Se pueden observar tendencias similares en Dinamarca y Noruega, ya que el Ayuntamiento de Oslo ha determinado que se necesitarán alrededor de 135.000 viviendas nuevas para 2040, y el Ministerio de Transporte danés estima que se necesitarán 7.000 viviendas nuevas por año durante 25 años para cubrir el costo de vivienda. necesidades en la región de Copenhague.

Fuente: Fasadgruppen Presentación Resultados Q4 2023

Los mercados de Fasadgruppen están impulsados por las necesidades subyacentes de vivienda y renovación en la cartera de propiedades nórdicas, en combinación con una mayor presión regulatoria sobre el rendimiento energético y una amplia demanda de viviendas climáticamente inteligentes.

La sostenibilidad se está convirtiendo rápidamente en un tema importante en el sector de la construcción, impulsada por los desafíos sociales, los ambiciosos objetivos para combatir el cambio climático y la creciente demanda de los clientes. El sector tiene una gran responsabilidad debido a las altas emisiones y al uso de recursos durante la fase de construcción y especialmente durante la larga vida útil de un edificio.

La rehabilitación energética más eficaz es cuando se puede dar al inmueble un enfoque integral en cuanto a forma. Esto incluye aislamiento nuevo, reemplazo de ventanas, retechado y acristalamiento de balcones. Este enfoque de renovación profunda tiene el potencial de ahorrar hasta un 60% de energía.

La implementación de requisitos más estrictos para la sociedad en cuanto al consumo de energía significa la necesidad de nuevos métodos y materiales racionales para cumplir con los requisitos.

Según la Comisión Europea, los edificios son responsables de aproximadamente el 40% del consumo de energía de la UE y el 36% de las emisiones de gases de efecto invernadero relacionadas con la energía. Al menos el 75% del parque inmobiliario de la UE es energéticamente ineficiente, y la tasa de renovación anual debe al menos duplicarse.

Por ejemplo, en Suecia, el sector de la construcción representa el 30% de las emisiones y alrededor del 30% de todos los residuos, por lo que la renovación con técnicas modernas de aislamiento es crucial para reducir el uso de energía en el futuro.

La directiva de modificación (2018/844/CE) cubre una amplia gama de políticas y medidas de apoyo que ayudarán a los gobiernos nacionales de la UE a impulsar el rendimiento energético de los edificios y mejorar el parque de edificios existentes. En diciembre de 2021, la Comisión propuso una revisión de la directiva ( COM(2021) 802 final). Mejora el marco regulatorio existente para reflejar mayores ambiciones y necesidades más apremiantes en materia de acción climática y social. Para garantizar que los edificios sean aptos para la ambición climática mejorada, tal como se presenta en el Plan de Objetivos Climáticos para 2030 y se refleja en el “Paquete de Implementación del Pacto Verde Europeo”

La nueva directiva de marzo de 2023 estableció que los países de la UE deben, por ejemplo, establecer estrategias sólidas de renovación a largo plazo, con el objetivo de descarbonizar el parque inmobiliario nacional para 2050, con hitos indicativos para 2030, 2040 y 2050. Las estrategias deben contribuir a alcanzar el objetivo energético nacional. y objetivos de eficiencia energética de los planes climáticos (PNEC).

Fuente:https://www.europarl.europa.eu/RegData/etudes/ATAG/2023/739377/EPRS_ATA(2023)739377_EN.pdf

Fuente: Web Fasadgruppen

Fasadgruppen está bien posicionado en esta tendencia y será extremadamente beneficioso para estas nuevas regulaciones, porque ofrece servicios que crean mejoras ambientales directas, por ejemplo reduciendo el consumo de energía. Los propietarios de propiedades existentes y de nueva construcción se centran cada vez más en invertir en soluciones energéticamente eficientes con el objetivo de reducir los costos operativos y satisfacer las crecientes demandas de sostenibilidad. La rehabilitación a largo plazo crea viviendas sostenibles y se trata, como propietarios, de minimizar los recursos y tener una estrategia de gestión sostenible a largo plazo.

En Suecia, alrededor del 30 por ciento del uso de energía se destina a calentar las casas, lo que hace que la renovación con técnicas modernas de aislamiento sea crucial para reducir el uso de energía en el futuro. La renovación energética mediante un aislamiento adicional en la fachada, no solo hace que aumente el valor de la propiedad, sino que la instalación proporciona un importante ahorro energético (75%).Utilizando SmartFront (un método patentado por ellos) se mejora la fachada, la ventilación y las ventanas de las propiedades existentes.

Fuente: Web Fasadgruppen

Tienen una solución innovadora que combina el aislamiento adicional de las fachadas y ventanas de las casas con la instalación de ventilación. El consumo de energía disminuye y un mayor intercambio de aire mejora el ambiente interior.

Smartfront puede reducir el consumo de energía a más de la mitad. La energía utilizada para calentar el aire de ventilación puede representar hasta el 40% de la necesidad de energía para calefacción. En la mayoría de los casos se ahorra más del 50% de los costes de calefacción. Para el propietario, SmartFront es una inversión segura que aumenta el valor del edificio entre un 10 y un 12%.

RIESGOS

-La duración de un entorno macroeconómico incierto que puede resultar en más inflación, costo de las materias primas, menor demanda de servicios de construcción y reducción del crecimiento orgánico debido a la recesión económica.

-El mercado de la construcción tiene un vínculo más fuerte con los ciclos económicos. Los factores macroeconómicos como el crecimiento del PIB y el nivel de las tasas de interés afectan los precios de las propiedades y las vacantes, lo que a su vez afecta el mercado de la construcción.

-A pesar de centrarse en proyectos pequeños, el precio y los costes se fijan antes de iniciarlos. Los errores en el cálculo de estos pueden deteriorar la rentabilidad del negocio.

-Por otra parte, las actividades y los mercados se ven afectados en cierta medida por variaciones estacionales. Como regla general, el primer trimestre del año es más débil que los nueve restantes. Las bajas temperaturas hacen que sea más difícil realizar trabajos de albañilería y mantenimiento.

PRINCIPALES COMPETIDORES

NCC Sverige AB, PEAB Sverige AB, Serneke Sverige AB y Per Aarsleff A/S.

Son las principales empresas que operan en los países nórdicos; aparte de estos grandes actores, el sector de la construcción en Suecia es bastante local.

Hay más de 10.000 empresas activas en trabajos de fachadas en la región nórdica, lo que crea grandes oportunidades de consolidación y crecimiento a largo plazo. Sin embargo, es difícil encontrar un operador que no sólo construya sino que también realice servicios de renovación y mantenimiento.

Resumen de métodos de valoración

Estos son los datos que he utilizado para realizar los diferentes métodos de valoración. En esta imagen he realizado un escenario ¨Standard¨, proyectando un crecimiento mínimo como objetivo ( dado por la propia empresa) del 15% y un margen EBIT ± 9%. Por otra parte, he asumido una dilución en las acciones de 5 mill de forma anual, tal como han ido haciendo hasta ahora. (Todos los datos están en millones y en coronas suecas SEK  )

Fuente: Elaboración propia

Métodos de valoración por múltiplos PER, P/FCF, EV/EBITDA, EV/EBIT. 

En cuanto a la valoración por múltiplos he asumido que la deuda se mantiene en 2,5x veces tal y como ellos pronostican y un dividendo del 30% de los beneficios.

Los múltiplos están extraídos según datos históricos de los últimos 3 años.

Fuente: Elaboración propia

Método DFC, realizado en estimación a 10 años y cómo he calculado y asignado el WACC para el DFC. Como podemos observar nos da un precio objetivo de 112 Sek, proporcionándonos un margen de seguridad del 40%  al precio actual (68 SEK).

Fuente: Elaboración propia

Fuente: Elaboración propia

Análisis de sensibilidad

Aquí he realizado una valoración del DFC y el EV/EBITDA proyectados a 5 años y traído a valor presente.

Con diferentes WACC y diferentes múltiplos EV/EBITDA observamos una amplia variedad de escenarios sujetos al incremento o disminución de dichas variables.

Eso nos da una idea amplia de cuál podría ser la valoración y dónde estaría el valor intrínseco de la acción en el momento actual en base a la proyección de sus beneficios.

Fuente: Elaboración propia

CONCLUSIÓN

En definitiva podemos decir que la acción se encuentra infravalorada en sus diferentes escenarios y métodos de valoración realizados. A pesar de ser un negocio con poca capitalización y de naturaleza más cíclica y por ende más volátil, basándome en su valoración, su posicionamiento en el mercado así como sus cuentas y ratios, personalmente tengo una pequeña posición en mi portfolio.

Toda la información dada y el análisis parte de opiniones personales y subjetivas y en ningún caso debe interpretarse como una recomendación de inversión. 

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Magno Investments no representa un servicio de asesoramiento financiero o servicio de inversión.Toda la información y material ofrecidos en el presente documento tienen un carácter totalmente educativo e informativo y no representan bajo ningún concepto una recomendación de compra o de venta de ningún activo financiero. (Artículo 63 de la Ley 24/1988, de 28 de julio, del Mercado de Valores, y en el artículo 5.1 del Real Decreto 217/2008, de 15 de febrero). Carlos Chaume y Magnoinvestments no se responsabilizan del uso que se haga de esta información ni de la veracidad de las fuentes de la mismas. Antes de invertir en una cuenta real, es necesario tener la formación adecuada o en su defecto delegar dicha tarea en un profesional debidamente autorizado para ello.

Toda la información  facilitada desde Magnoinvestments es de carácter educativo e informativo y en ningún caso supone una recomendación de compra o de venta de ningún Valor bursátil. 

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ÍNDICE:

1. BREVE HISTORIA      

2. ANÁLISIS DEL SECTOR     

3. ANÁLISIS DE LA EMPRESA       

3.1. Fundamentales     

3.2. Negocio

3.3. Moats o Ventajas competitivas       

3.4. Directiva

3.5. Últimos resultados 

4. Valoración  

5. Riesgos      

6. Conclusión

1. BREVE HISTORIA 

LVMH es un conglomerado multinacional francés, siendo la compañía de artículos de lujo más grande del mundo. LVMH actualmente posee 76 marcas de lujo en varias categorías, que incluyen moda y cuero, perfumes y cosméticos, relojes y joyas, vinos y licores. Algunas de sus marcas más famosas incluyen Louis Vuitton, Dior, Fendi, Givenchy y Bulgari.

LVMH fue fundada en 1854 por Louis Vuitton, quien comenzó su carrera como fabricante de baúles, creando equipaje elegante y duradero para los viajeros adinerados de su época. A lo largo de los años, la marca LV se expandió a otros artículos de lujo como artículos de cuero, ropa y accesorios.

Mientras tanto, Moët Hennessy se formó en 1971 mediante la fusión de dos grandes empresas de vinos y licores, Moët et Chandon y Hennessy.

El grupo LVMH se formó a partir de la fusión de Moët Hennessy y Louis Vuitton en 1987. Bernard Arnault se convirtió en el principal accionista y presidente en 1989, con la ambición de hacer de LVMH el líder mundial del sector del lujo.

A través de los años ha logrado conformar el conglomerado del lujo por el cual lo conocemos a día de hoy, adquiriendo de formas extraordinarias empresas del sector, entre las que destacan:

Tiffany & Co. —> 13.000 millones de euros en 2020.

Christian Dior —> 12.100 millones de euros en 2017.

Bvlgari —> 4.300 millones de euros en 2011.

Belmond —> 3.200 millones de euros en 2018.

Fendi —> 1.200 millones de euros en 2001.

Rimowa —> 640 millones de euros en 2016.

Tag Heuer —> 860 millones de euros en 1999.

Sephora —> 230 millones de euros en 1997.

Loewe —> 1.300 millones de euros en 1996.

2. ANÁLISIS DEL SECTOR

¿En qué estado se encuentra el mercado de lujo y cuáles son las predicciones para el futuro?

El mundo del lujo está compuesto por bienes y servicios, pero también el estilo de vida

(lifestyle) que crean estos bienes y servicios se puede llegar a percibir como lujo ya que crean un ecosistema y una atmósfera de opulencia y abundancia. La ropa, los accesorios, los bolsos y el equipaje de alta costura son los artículos de lujo más comunes, pero también encontramos en el segmento de lujo bienes como: automóviles, barcos, relojes, joyería, vinos, comida, etc. Otros apartados que se pueden entrar en esta categoría podrían ser el inmobiliario, el de ocio, el deportivo, el de resorts y el vacacional.

El lujo es una declaración para el mundo de que una persona tiene éxito.

La calidad de vida de muchos puede estar directamente asociada con el costo de la ropa y accesorios que poseen creando así ese estilo de vida que anteriormente he mencionado.

Siempre habrá demanda de artículos de lujo fabricados con calidad que puedan durar décadas y por los cuales haya gente dispuesta a pagar una cantidad ingente de dinero.

CARACTERÍSTICAS GENERALES DEL LUJO:

• Calidad: La fabricación de bienes y la oferta de servicios especializados, siempre requieren de priorizar una mejor calidad que los bienes y servicios de menor precio. Esta calidad garantiza la confiabilidad y la durabilidad  de los productos y los clientes generan adherencia y apego a las marcas de los mismos.

• Escasez: Un producto de lujo no debe estar disponible en todo momento y en todo lugar, sino ser difícil de conseguir, lo cual le otorga señal de rareza. Esto se logra mediante la limitación de la producción y la oferta de las unidades en venta en las diversas regiones y establecimientos.

• Precio: Es posible que incluso algunos productos no sean de mejor calidad que algunos productos de menor precio, no obstante el precio más alto los hará a simple vista más exclusivos, ya que solo los clientes más ricos pueden acceder a ellos y el ser humano posee el sesgo de asociar los productos más costosos con productos mejor elaborados y de mayor calidad.

En general los productos de lujo tienen características más que necesarias en comparación con otros productos de su categoría, que incluyen su nivel relativamente alto de precio, calidad, estética, rareza, extraordinariedad.

La mayoría de las marcas de moda de lujo son rentables debido a la idea básica de que sus productos ofrecen más valor que los productos de otras marcas de la misma categoría. Esencialmente, las marcas de moda de lujo luchan entre sí, utilizando la demanda y el deseo como armas,  ya que los productos que venden deben ser lo suficientemente exclusivos como para tener el título de productos o servicios de lujo pero a la par tienen que satisfacer la demanda y cumplir con las expectativas.

Una marca de lujo va mucho más allá de lo tangible, representa una serie de significados sociales y culturales concretos, transmitidos de generación en generación.

Dadas las diferencias de riqueza y clase social que existen entre las sociedades, los consumidores quieren aspirar a productos de lujo por diversas razones; Podemos distinguir entre las características intrínsecas del producto (materiales,calidad) y las características psicológicas o cognitivas del consumidor, que están relacionadas con la percepción del consumidor de cómo la marca se relaciona con su propia imagen.

Estas características psicológicas se refieren a los valores humanos y estilos de vida que superan los beneficios funcionales. Estas pueden ser consideradas como la espiritualización de un producto que encarna ideologías icónicas y temporales independientemente de su características intrínsecas. Un ejemplo podrían ser las características de, estética y precio del producto, los cuales se pueden categorizar como componentes básicos de los atributos cognitivos del consumidor. Otra podría ser la  exclusividad, la cual tendría dos formas:

Concreta y Virtual: La exclusividad concreta se relaciona con las limitaciones físicas en la capacidad de producción, creando valor para aquellos consumidores que tienen acceso a productos escasos. En cambio la exclusividad virtual es utilizada por aquellas empresas que utilizan estrategias selectivas de distribución y marketing para crear valor a través de una accesibilidad limitada que puede ser manipulada artificialmente.

Todos estos sesgos psicológicos se pueden apreciar de forma más clara a continuación en el modelo de la pirámide de BECKER :

Fuente: Koreascience.kr

El modelo de marca de lujo de BECKER define tres categorías principales de la relación de la marca de lujo del consumidor, cada una de las cuales explora cómo el consumidor ha desarrollado un aspecto específico de la relación de la marca de lujo del consumidor en torno a un conjunto de variables de relación.

Estas variables incluyen aspectos de seguridad, confiabilidad, confianza y responsabilidad. En un nivel secundario, los consumidores utilizan los productos de lujo como una señal extrínseca de un estatus social más alto y una asociación con grupos sociales específicos de consumidores, apoyándose en la exclusividad y las características físicas extraordinarias para crear una conexión con uno mismo.

Muchos compradores primerizos de prendas de lujo optan por que los productos experimenten una alta calidad y retraten una determinada imagen en la sociedad. La mayoría de las veces, esto se convierte en lealtad a la marca y, como resultado, no les importa gastar una cantidad adicional para comprar sus marcas favoritas.

Las marcas de lujo conocidas presentan una alta consistencia en la calidad del producto pero se preocupan más por el sentimiento del consumidor. Esto contribuye al desarrollo y a la evolución de las marcas. 

La industria de la moda y el lujo ha sido criticada durante mucho tiempo por el impacto ambiental de sus procesos de producción y prácticas de consumo. De ahí que cada vez más empresas incluyan principios de sostenibilidad en sus estrategias centrales, convirtiéndolo en un nuevo paradigma de concebir el lujo siguiendo criterios ESG (Environmental, Social, and Governance) y aplicando el concepto de ser “sostenible por diseño”. Este término se refiere a los productos que se crean para cumplir con los principios de sostenibilidad desde las etapas iniciales del diseño del producto. De acuerdo con este principio, los productos se fabrican utilizando predominantemente recursos renovables y materias primas innovadoras, de manera de reducir su impacto en el medio ambiente.

La visión de LVMH de un "nuevo lujo" se materializa en la estrategia LIFE 360 lanzada en abril de 2021. LIFE 360 marcará las elecciones del Grupo para la próxima década, estableciendo "una nueva alianza entre la naturaleza y la creatividad". Esta estrategia incluye diferentes objetivos a alcanzar en los años 2023, 2026 y 2030, con planes de acción centrados en la circularidad creativa, la trazabilidad, la biodiversidad y el clima.

LVMH está adoptando un enfoque diferente para el mercado de segunda mano, lanzando su propia plataforma de reventa en línea Nona Source para obtener materiales de las Maisons de moda y artículos de cuero del grupo. Nona Source es un movimiento hacia la circularidad, que ofrece acceso a telas y cueros de alta calidad a precios competitivos para apoyar la reutilización creativa de materiales. Esta plataforma está impulsada por tecnologías digitales avanzadas que permiten datos de color de alta fidelidad y una experiencia sensorial digital.

Mercado total direccionable ( Total Addressable Market ).

En cuanto a la estimación del mercado potencial y los crecimientos de los diferentes segmentos de esta sector podemos empezar mostrando como la a industria de AF&L (Apparel, Fashion & Luxury ) ha tenido un sólido desempeño durante la última década, siendo el 70 % de las empresas de AF&L más grandes del mundo las que han generado rendimientos superiores al 10 % desde 2016. Según el análisis de Capital IQ de diciembre de 2021, el mercado mundial de prendas de vestir estaba yendo favorablemente bien en comparación con la mayoría de los demás sectores, con rendimientos para los accionistas del AF&L superiores a los del S&P 500 ,a los el sector tecnológico, al del sector minorista e  incluso superiores respecto al índice mundial MSCI World.

Fuente: Capital IQ - McKinsey analysis

Fuente: Bain & Company

Se estima que el sector AF&L crezca de forma constante y sostenida hasta 2030 entre un 5%-10% dependiendo de la fuente que consultemos. La naturaleza de sus productos hacen que estos tengan una demanda constante debido principalmente al aumento de la población de clase media-alta mundial.

Fuente: Bain & Company

Este crecimiento de la clase media vendrá dado principalmente por la parte de la moda y Asia jugará un papel decisivo en el performance y desarrollo del sector ya que solo en 2022 creció un 12%. De hecho podríamos decir que estar invertido en muchas de  las empresas del sector lujo es estar expuesto al crecimiento de China. Se trata de una forma más conservadora e ingeniosa de estar expuesto a la economía de países asiáticos pero con un riesgo muy limitado a la baja. No solo LVMH, sino también compañías como Kering, o Moncler tienen entre un 30-50% de ingresos que dependen directamente de estas regiones.

Fuente: Bain & Company

Por otra parte dentro del sector, podemos ver como según (Bain & Company ) en 2021 el mercado de artículos de lujo era en su totalidad de €250-300B y LVMH consiguió una ventas anuales de €64.2B lo que equivaldría a una cuota de mercado del 25%, muy por encima de sus dos competidores más cercanos los cuales serían Kering SA y The Estee Lauder Companies, ambos con unas cuotas de mercado del 7%.

Fuente: Statista

Empresas de moda de lujo bien conocidas, que son competidores directos de LVMH son las siguientes marcas: Chanel, Gucci, Moncler, Richemont, Hermes, Estee Lauder, Prada y Burberry.

También podemos ver como LVMH, además de ser el líder indiscutible del mercado,  encabezó el ranking como la marca con más valor en 2021, con una valoración total de $75.7B, denotando su fortaleza respecto a sus competidores.

Fuente : Deloitte Touche Tohmatsu Limited: Global Powers of Luxury Goods 2022

Para hacernos una idea del tamaño y relevancia de LVMH podemos ver como en Francia (2021) representa el 52% de las ventas del sector del lujo.

Sin ningún tipo de duda LVMH lidera el sector en todos los ámbitos y aspectos (ventas, márgenes..etc), como podemos ver a continuación en la siguiente gráfica.

Fuente : Deloitte Touche Tohmatsu Limited: Global Powers of Luxury Goods 2022

Por otra parte, a pesar de las condiciones de recesión que se esperan en las principales economías en 2023, los artículos personales de lujo deberían experimentar una mayor expansión.

El impacto de una posible recesión mundial en la industria en 2023 podría diferir del impacto de la crisis financiera mundial de 2008–09. El mercado de lujo ahora parece estar mejor equipado para hacer frente a las turbulencias económicas, gracias a una base de consumidores que es más grande y más concentrada en los mejores clientes que son menos sensibles a las recesiones.

Como resultado, podrían desarrollarse dos escenarios en 2023, con un crecimiento de las ventas en el mercado de artículos personales de lujo que oscila entre el 3 % y el 5 % en el caso base y entre el 6 % y el 8 % (a tipos de cambio constantes) en un caso más positivo. caso, dependiendo de la fuerza de la recuperación económica en China y la capacidad de EE. UU. y Europa para resistir los vientos en contra económicos.

Fuente : Deloitte Touche Tohmatsu Limited: Global Powers of Luxury Goods 2022.

3. ANÁLISIS DE LA EMPRESA

Tal y como hemos mencionado se trata de la compañía de artículos de lujo más grande del mundo. LVMH actualmente posee 76 marcas de lujo diversificadas en categorías como la moda cosméticos, joyas, vinos…etc 

Algunas de sus marcas más famosas incluyen Louis Vuitton, Dior, Fendi, Givenchy y Bulgari.

Bernard Arnault dio al grupo una visión clara: convertirse en el líder mundial en lujo, con una filosofía resumida en su lema “Apasionado de la creatividad”. 

LVMH parte de un espíritu de familia respaldado por una inquebrantable visión corporativa a largo plazo. La creatividad y la innovación son parte del ADN de la compañía, a lo largo de los años han sido las claves del éxito de sus marcas y la base de su reputación. Se busca un equilibrio entre renovar continuamente su oferta y seguir mirando hacia el futuro, respetando siempre sus principios. 

Las personas con talento se mantienen en el grupo ofreciendo posiciones en otras marcas dentro del grupo. Para ilustrar esto: "dos tercios de las vacantes gerenciales en las marcas de LVMH están ocupadas por personas dentro de LVMH". Otra táctica que utiliza LVMH es volver a contratar a ex empleados que han dejado la empresa por un competidor u otra industria.

LVMH tiene suficientes recursos para afrontar un escenario de recesión y aprovechar las oportunidades que generan, realizando posibles adquisiciones ( M & A ) y ganar aún más cuota de mercado.

Para poner en contexto la resistencia del negocio así como su resiliencia cito textualmente a Bernard Arnault:

“En 2022, reclutamos en todo el mundo a cerca de 40.000 jóvenes. En Francia, contratamos a más de 15 000 personas, lo que convierte al grupo en el principal reclutador de Francia en 2022, el grupo invirtió más de 200 millones de euros en la formación de sus empleados. En Francia, un trabajo creado por LVMH, genera 4 en nuestros socios o proveedores”.

Estas declaraciones no son más que otra muestra del crecimiento que espera la compañía así como de su ventaja respecto a sus competidores.

3.1. Fundamentales

Por lo general vemos unas métricas muy buenas y estables propias de una empresa de tal calibre. El sector ha crecido durante los últimos 20 años a tasas del 6% anual, mientras que LVMH lo ha hecho al 8-10%, lo cual ya es un fiel indicador de que crece por encima de la media. 

Fuente: Consultancy.eu

Por otra parte, los ingresos del sector cayeron aproximadamente un 23% en 2020, mientras que los de LVMH cayeron un 17%, manteniendo unos márgenes Ebit y ebitda en su media histórica.

Fuente: TIKR

Tiene unas métricas excelentes, poco hace falta comentar de la eficacia y eficiencia a la hora de gestionar el capital, la deuda y el retorno por euro invertido que genera esta compañía.

Fuente: Elaboración propia

En 2022 la compañía presentó resultados récord, sorprendiendo en gran medida  al mercado,  que esperaba resultados más modestos debido a la dificultad que representaba el año en cuestión para todo tipo de compañías que ya venían de años difíciles.

(conflictos bélicos, subida de tipos de interés, así como una restrictiva política de movimiento, frente a la pandemia en algunas regiones clave tales como Asia).

Las ventas han crecido respecto 2021 un 23%, de los cuales un 17% ha sido orgánicamente y un 6% ha sido de forma inorgánica. 

También podemos observar cómo ha logrado mantener un margen del 26,6% en 2022 vs un margen del 26,7% en 2021, demostrando su capacidad de fijación de precios y fidelización de clientes.

Finalmente el beneficio neto ha aumentado un 17%. Esto le ha seguido permitiendo reinvertir en su negocio, reducir su deuda, así como recomprar sus acciones y mantener su dividendo. 

En el caso de LVMH, el inventario crece al mismo ritmo que las ventas, lo cual nos indica que no se está acumulando inventario en los almacenes que después se tendría que vender con descuento. Sin embargo sí que podemos observar una gran variación en el working capital este 2022. Esta excepción se ha dado principalmente a la gran demanda sufrida (necesidad de reabastecimiento), lo que afecta ligeramente el FCF,  el cual teniendo en cuenta este factor ha disminuido un 25,2%.

Fuente: Annual Report 2022 LVMH

Profundizando en sus cuentas podemos observar que han emitido un poco de deuda, aunque pretenden mantener los mismos niveles, debido a la reciente situación de subida de tipos de interés, la cual pone presión al pedir prestado dinero.

Teniendo este factor en cuenta en 2022 ,han pagado prácticamente la misma cantidad de deuda que la emitida, siguiendo su perfil conservador a la hora de apalancarse.

Fuente: Annual Report 2022 LVMH

3.2. Negocio

Modelo de negocio

LVMH debería ser por definición un negocio económicamente cíclico. Cuando la riqueza de las personas crece, la empresa debería ganar más, pues la gente estaría dispuesta a comprar más de sus productos, y cuando las cosas van mal, deberían disminuir las ventas y el beneficio debido al relentizamiento general del gasto y de la economía. La realidad, sin embargo, es muy diferente, la familia Arnault ha construido un negocio que continúa creciendo con fuerza a pesar del difícil entorno macroeconómico, otorgando un destacable rendimiento a medio y largo plazo.

Al contrario de lo que se pueda creer, LVMH es más que capaz de desempeñarse bien en condiciones económicas difíciles. Por otro lado, LVMH es una de las mejores empresas del mundo en la comercialización de sus productos. Este hecho es en gran medida atribuible a la directiva, la cual desarrolló una estrategia exitosa y ejecutó la expansión del negocio a través de fusiones y adquisiciones.

Este profundo conocimiento del mercado ha permitido a LVMH adquirir buenos negocios e integrarlos dentro del grupo.

 La estrategia es simple: Adquieren empresas con marcas de renombre ,que tienen problemas transitorios y que no están ejecutando todo su potencial.

Fuente: @Quartr_App

La pertenencia de un amplio número de marcas dentro del conglomerado favorece las economías de escala, ya que al trabajar con un gran volumen pueden comprar espacios publicitarios a precios competitivos, y se pueden negociar mejores ubicaciones permitiendo mayores inversiones en diseño y publicidad. Por otra parte, el uso de servicios compartidos por parte de las filiales genera sinergias entre ellas, aumentando  la eficacia de las funciones de apoyo para toda la cadena de distribución y suministro, facilitando así la expansión de las marcas y productos más novedosos.

La compañía se centra en una integración vertical de su modelo de negocio, lo que le ayuda a reducir los costos y le  permite tener el control en toda la cadena de valor, desde las instalaciones de abastecimiento y producción hasta la puesta en venta en las tiendas. De hecho, esto le ha ayudado a mantener sus niveles de rentabilidad elevados al garantizar el costo de la materia prima.

Por otra parte el grupo presenta una estructura descentralizada, a pesar de tener una participación mayoritaria en 75 subsidiarias, la estructura operativa y las directrices de LVMH permiten que sus marcas funcionen de manera independiente con el apoyo de la empresa matriz. De esta forma aseguran el buen desarrollo de cada una de sus marcas respetando su identidad y su autonomía, proporcionándoles todos los recursos que necesitan para diseñar, producir y distribuir los productos.

Las marcas dentro de LVMH pueden "decidir" lo que está de moda y pueden renunciar a las ganancias a corto plazo, con el fin de asegurar ventas de mayor margen a largo plazo.

La empresa es atractiva porque tiene una gran colección de activos, los cuales están bien administrados, permitiendo a los accionistas participar en la creación continua de riqueza durante mucho tiempo. En la siguiente imagen, podemos tomar una perspectiva de todas sus marcas:

Entrando más en detalle y desglosando los ingresos de estos tres últimos años, vemos como en todos hay crecimientos de doble dígito orgánicos e inorgánicos así como en todas las geografías y líneas de negocio.

Presenta una amplia diversificación en divisas, productos y geografía. Este grado elevado de diversificación le ayuda a reducir la exposición directa a riesgos en regiones específicas y líneas de productos.

Fuente: Annual Report 2022 LVMH

Claramente estos crecimientos a estas tasas tan elevadas son insostenibles para una empresa tan grande y madura como LVMH , estos tenderán a normalizarse a medida que transcurra el tiempo. El enorme crecimiento de 2022 es debido a la recuperación de la economía y del sector después de haber pasado la crisis del Covid-19, la cual hizo que las bases comparables de  2021 y especialmente de 2020 fueran  especialmente débiles. De hecho como podemos observar en la tabla como ya empezó a ocurrir en la segunda mitad del 2022.

Fuente: Fuente: Annual Report 2022 LVMH

CFO Jean-Jacques Guiony: 

“Mirando los números, tenemos la sensación de que el crecimiento se desaceleró durante la segunda mitad del año. Sin embargo, hay 2 aspectos, el primero es que la base comparable para 2022 en H1 fue fácil porque había muchos lugares cerrados en Europa y EEUU, por lo tanto, las tasas de crecimiento fueron más fáciles de lograr en H1 que en H2. Pero el segundo aspecto es que en los EEUU, también encontraron que el dólar estadounidense estaba alto en H2 y esto generó una ola de turismo hacia Europa, este turista aprovechó el dólar alto para hacer compras en Europa. Entonces, si bien hubo menos crecimiento en los EEUU, encontrará que se mantuvo muy fuerte en Europa en H2”.

Actualmente tiene un total de 5664 tiendas (un 2% más que 2021) y alrededor de 196.000 empleados en todo el mundo.

Fuente: Annual Report 2022 LVMH

En cuanto a las diferentes líneas de negocio cabe destacar el aumento y la resiliencia de los márgenes operativos (EBIT).

Porcentaje del total de los ingresos de cada una de las líneas de negocio, las cuales se pueden dividir en 5 categorías: 

Fuente: LVMH Investors Relations - Financial Indicators

Los márgenes de cada una de las líneas de negocio: 

• Wines and Spirit —> 30.4% en 2022 vs 31.2% en 2021 vs 31% en 2019.

• Fashion and Leather Goods —> 40.6% en 2022 vs 41.6% en 2021 vs 33% en 2019.

• Perfumes and Cosmetics —> 8.5% en 2022 vs 10.3% en 2021 vs 10.8% en 2019.

• Watches and Jewelry —> 19.1% en 2022 vs 18.7% en 2021 vs 16.7% en 2019.

• Selective Retailing —> 5.3% en 2022 vs 4.5% en 2021 vs 9.4% en 2019.

1. WINES & SPIRITS

Esta línea representa el 9% del total de los ingresos en 2022 y presenta un margen operativo del 30,4 % 2022. En 2021 fue del 10% y con un margen del 31%.

Es el líder mundial en coñac, con Henessy, y en champagne, con Moët & Chandon.

Otras de sus marcas más reconocidas en el apartado de champán son Dom Pérignon, Veuve Clicquot, Ruinart así como, Cloudy Bay, Cabo Mentelle ,Newton Vineyard y Colgin Cellars respecto a los vinos. LVMH posee cerca de 1.700 hectáreas en producción, que proporcionan el 20% de sus necesidades anuales. El proveedor más grande de uvas y vinos representa menos del 10% del total de suministros y produce estos vinos en diferentes regiones tales como: Francia, España, Estados Unidos (California), Argentina, Australia, Brasil, Nueva Zelanda..etc

Fuente: LVMH Snapshot 2022 Figures

El beneficio de operaciones recurrentes de Vinos y Licores fue de 2.155 millones de euros, un 16% más que en 2021. Champán y vinos aportaron 981 millones de euros, mientras que coñacs y licores aportaron 1.174 millones de euros. El margen operativo del grupo empresarial como porcentaje de los ingresos fue del 30,4%.

2. Fashion and Leather goods

Se trata de su línea de negocio más importante ya que representa el 49% de los ingresos (2022) y tiene un margen operativo del 40,6%.

En el sector de moda y artículos de lujo es el líder a nivel mundial, con marcas como Louis Vuitton, Dior, Fendi, y Pucci. Su gama de productos se ha ido  ampliado continuamente con nuevos modelos y se han establecido como auténticos iconos del sector lujo. 

Fuente: LVMH Snapshot 2022 Figures

Moda y Marroquinería obtuvo un beneficio de operaciones recurrentes de 15.709 millones de euros, un 22% superior al del ejercicio anterior. Louis Vuitton y Christian Dior Couture mantuvieron un nivel excepcional de rentabilidad. Todas las marcas mostraron una mejora en las ganancias de las operaciones recurrentes a pesar del impacto del cierre parcial de tiendas en ciertas regiones, particularmente en China. El margen operativo del grupo empresarial como porcentaje de los ingresos fue de 40,6%.

Fuente: Statista

3. Perfumes and Cosmetics

Esta línea de negocio supone en 2021 el 10% de los ingresos totales y tiene un margen operativo del 10.4%. Entre las marcas más destacadas encontramos:

Guerlain: Fundada en 1828 por Pierre-François-Pascal Guerlain, ha creado más de 700 perfumes desde sus inicios, y goza de una imagen excepcional a nivel internacional.

Dior : Fue fundada en 1947. Posteriormente en 1953 Christian Dior celebró su primer desfile de moda: presentó el revolucionario concepto de “belleza total” con el lanzamiento de Miss perfume Dior, seguido de maquillaje con la barra de labios Rouge Dior.

Fuente: LVMH Snapshot 2022 Figures

El beneficio de operaciones recurrentes de Perfumes y Cosméticos fue de 660 millones de euros, influenciado por una política de distribución muy selectiva. El margen operativo del grupo empresarial como porcentaje de los ingresos fue de 8,5%.

Fuente: Statista

4. Watches and jewelry 

Representa el 13% del total de  los ingresos y tiene un margen operativo del 19,1%.

En este segmento encontramos marcas tan notables como:

Hublot:  Fundada en 1980 y parte del grupo LVMH desde 2008, siempre ha sido una marca con una alta reputación.

Bvlgari: Fundada en 1884, es sinónimo de creatividad y excelencia, es indiscutiblemente reconocida como uno de los principales marcas del sector.

TAG Heuer: Esta compañía es pionera en relojería Suiza desde 1860. TAG Heuer fue adquirida por LVMH en noviembre de 1999.

Tiffany & Co: Es una empresa estadounidense de joyería de lujo, fundada por Charles Lewis Tiffany y Teddy Young y adquirida en 2019 por el grupo.

Fuente: LVMH Snapshot 2022 Figures

El resultado de operaciones recurrentes de relojería y joyería fue de 2.017 millones de euros, un 20% más que a 31 de diciembre de 2021. El margen operativo del grupo empresarial sobre ingresos fue del 19,1%.

“En la relojería y joyería también fue un muy buen año. Tiffany, por primera vez, superará los 1.000 millones de euros de beneficio, apenas éramos la mitad cuando adquirimos el negocio, todo el mundo me decía, ¿por qué estás comprando este negocio a ese precio? ¿demasiado? Bueno, si hoy, el negocio fuera a cotizar probablemente valdríamos el doble”.

Fuente: Statista

Ingresos globales del segmento de relojes y joyas del Grupo LVMH de 2008 a 2022 (en millones de euros).

5. SELECTIVE RETAILING

Esta línea de negocio supone el 19% del total de los ingresos y presenta un margen operativo del 5.3% en 2022.

Está compuesto por :Grupo DFS, Cruise Line Holdings Co, Sephora, Le Bon Marché y La Samaritaine.

 Operaciones minoristas: LVMH posee y opera una amplia red de tiendas minoristas, que generan ingresos significativos. Las operaciones minoristas de LVMH incluyen tiendas emblemáticas para sus diversas marcas, así como tiendas conceptuales, concesiones de grandes almacenes y puntos de venta libres de impuestos. Esta extensa red global de tiendas minoristas y boutiques, les permite mantener una relación directa con los clientes así como controlar la experiencia del cliente.

Fuente: LVMH Snapshot 2022 Figures

El beneficio de operaciones recurrentes de Comercio Selectivo fue de 788 millones de euros, un 48% más que a 31 de diciembre de 2021. El margen operativo del grupo empresarial sobre ingresos fue del 5,3%.

Fuente: Statista

Ingresos globales del segmento minorista selectivo del Grupo LVMH de 2008 a 2022 (en millones de euros).

Cabe mencionar que LVMH está poniendo el foco en la necesidad de tener una presencia en línea, siendo este también un objetivo principal para todas las empresas de la industria. Llegado cierto punto podemos pensar  que comprar lujo online elimina uno de los principales atractivos de la industria, la experiencia en la tienda, no obstante es necesario desarrollar una presencia online para complementar la presencia física así como lo hacen los competidores y por ende aumentar las ventas.

Le preguntaron a Bernard Arnault sobre si no ve como una amenaza para Sephora el comercio online, el responde con esta firmeza:

-Otros ingresos de carácter menor: También genera ingresos por la concesión de licencias de sus marcas y propiedad intelectual a empresas de terceros. Por ejemplo, la empresa otorga licencias de sus fragancias y cosméticos a otras empresas, que pagan a LVMH una regalía sobre las ventas.

Servicios de hospitalidad y experiencias: LVMH posee varios servicios de hospitalidad y experiencias de lujo, incluidos hoteles, restaurantes e instituciones culturales. Estos negocios generan ingresos por el alquiler de habitaciones, la venta de alimentos y bebidas y la venta de entradas.

3.3. Moats o Ventajas competitivas

Fijación de precios: Las marcas de lujo han hecho un trabajo excepcional al reconocer el comportamiento psicológico y la disposición de los consumidores a pagar precios elevados por artículos y servicios de lujo. LVMH  puede permitirse subir ligeramente los precios (pricing power) sin que el consumidor final se resienta debido a su ya alto poder adquisitivo.

Tamaño y escala:  gracias a su tamaño, controla el 25% de la cuota mundial en el sector lujo, este presenta altas barreras de entrada por lo que su posicionamiento es prácticamente un oligopolio. El tamaño de LVMH le otorga una ventaja clara sobre los competidores más pequeños, ya que puede aprovechar su tamaño para negociar mejores acuerdos con los proveedores y reducir así los costos de producción.

Poder de marca:  Esta quizás sea su ventaja competitiva más fuerte, ya que ha creado una reputación a nivel mundial que le permite posicionarse por encima del resto de competidores teniendo lo que comúnmente es conocido como ¨cuota mental¨ sobre los consumidores, estando LVMH en primer lugar cuando se pregunta por marcas del sector lujo.

Generación de sinergias: La obtención de economías de escala debido a su posición en el mercado, reduce procesos intermedios y costes de transacción , consiguiendo así márgenes más elevados que traen consigo una mayor rentabilidad en cada una de las casas de forma individual y, por ende, a todo el grupo LVMH.

3.4. Directiva

Aunque la mayoría de las acciones de LVMH cotizan en bolsa, Arnault controla la empresa a través de acciones especiales con derecho a voto.

Casi el 48% del accionariado pertenece a la familia Arnault. Bernard Arnault tiene un salario de 8 millones de € anuales. Si comparamos esos 8 millones con el valor de sus acciones que es superior a 100.000 millones vemos que su salario es insignificante.

Bernard Arnaul (The richest man in the world)

Fuente: Annual Report 2022 LVMH

Bernard Arnault se desempeña como director ejecutivo, pero sus 5 hijos son miembros senior del grupo. Esto incluye a Alexandre, quien dirigió Rimowa y ahora es vicepresidente de Tiffany, y Frédéric, que dirige TAG Heuer.

En Diciembre de 2021 se implantó un programa de recompras por un valor máximo de €300M, este programa finalizó el 14 de Enero de 2022 con la recompra total de 417.261 acciones y el precio medio de las acciones en ese periodo fue de 684€.

Fuente: www.insiderscreener.com

En estas dos imágenes se ve reflejado como Arnault no ha parado de comprar acciones de la compañía en los últimos meses , destacando que la acción estaba incluso en máximos históricos de cotización.

Fuente: www.insiderscreener.com

3.5. Últimos resultados

Los ingresos orgánicos aumentaron un 17 % EUR 21 000 millones para el primer trimestre en ventas.

Fuente: Quarterly Presentation 2023 Q1 revenue

En el primer trimestre, el 36 % de los ingresos se generaron en Asia, sin incluir Japón, que a su vez fue una fuente del 7 % de los ingresos. El 23 % de los ingresos provino de EE. UU., mientras que Europa contribuyó con el 14 %, excluyendo Francia, que contribuyó con el 7 % y el 13 % de las ventas provienen de otros mercados.

Cabe destacar el notorio crecimiento en el (selective retailing) la  facturación del cual  ha crecido de forma orgánica 28% respecto al mismo periodo del año anterior.

Fuente: Quarterly Presentation 2023 Q1 revenue

En general  el primer trimestre ha sentado una base sólida para que el grupo siga ganando participación de mercado, mientras continúa alerta ante las incertidumbres macroeconómicas y geopolíticas. Todos los grupos comerciales contribuyeron notoriamente al crecimiento de los ingresos en el primer trimestre y marcaron un sólido comienzo de año reflejando el continuo liderazgo en el sector de artículos de lujo.

4. Valoración

La acción ha crecido un 22,2% los últimos 5 años situándose su valoración dentro su media de valoración histórica: 25X PER y 14X EBITDA. En el siguiente gráfico podemos ver la evolución del precio hasta el momento actual.

Fuente: Tikr

Proyectando según mis estimaciones con un crecimiento del 12% para los ingresos los próximos 5 años y un margen EBIT del 25% (dentro de su media).

Aplicando un Per de 24 veces y un ev/Ebitda de 14 x y al precio actual de la acción, obtendremos un retorno de entre el 10-11% proyectado a 2026. Hay que tener en cuenta que esta valoración tiene en cuenta que la deuda se mantiene prácticamente constante y que las recompras de las acciones siguen el mismo ritmo, así como el pago del dividendo tal y como podemos observar en la imagen.

Fuente: Elaboración propia

Por otra parte utilizando el Descuento de flujos de caja vemos como la acción (partiendo de unos eps de 27€ en 2022) y utilizando un WACC de 7,53%, LVMH se encontraría prácticamente en su ¨Fair Value¨ o precio objetivo con un valor aproximado de 930€ por acción, con tan solo un 10,83% de margen de seguridad ya que actualmente cotiza a 830€.

Fuente: Elaboración propia

Para calcular el WACC he asumido un market return del 8%, cogiendo como tasa libre de riesgo el bono a 20 años de USA.

Fuente: Elaboración Propia

Por otra parte, si realizamos un escenario de sensibilidad y proyectamos diferentes Wacc y Perpetuity Growth, vemos los posibles escenarios y cómo se desenvolverá el precio de la acción cambiando estas variables. Además utilizamos un  ¨Sanity Check¨ proyectando el Ebitda del 2022 a diferentes múltiplos de valoración y diferentes Wacc con el mismo objetivo anterior: Recrear diversos precios y valoraciones a futuro, siendo esta proyección del ebitda de 2022  ligeramente superior  a la valoración mediante Wacc y Perpetuity growth.

Fuente: Elaboración Propia

Por último, si nos remitimos a páginas web como Investing o Market Screener, el consenso de los diferentes analistas es exactamente igual al nuestro, situando el valor intrínseco de la acción hasta un 12% superior al actual.

Fuente: Investing.com

Fuente: MarketScreener.com

Por último, si realizamos un escenario de sensibilidad y proyectamos diferentes Wacc y Perpetuity Growth, vemos los posibles escenarios y cómo se desenvolverá el precio de la acción cambiando estas variables. Además utilizamos un ¨Sanity Check¨ proyectando el Ebitda del 2022 a diferentes múltiplos de valoración y diferentes Wacc con el mismo objetivo anterior: Recrear diversos precios y valoraciones a futuro, siendo esta proyección del ebitda de 2022  ligeramente inferior a la valoración mediante Wacc y Perpetuity growth.

5. Riesgos

• Recesiones económicas: Tiene exposición a las recesiones económicas y los impactos en la confianza del consumidor. Esto es problemático ya que si los consumidores perciben menos ingresos o baja su capacidad de ahorro tienden a reducir sus gastos en artículos de lujo. Por otra parte, si la inflación sigue siendo persistente, es probable que  pueda afectar al negocio y sus márgenes durante al menos la mayor parte de 2023.

• Competencia: LVMH opera en una industria muy competitiva con una gran cantidad de marcas de lujo bien establecidas y nuevos participantes que compiten por posicionarse  en el mercado. La competencia podría generar presión sobre los precios y los márgenes. Mantener la imagen y la reputación de sus marcas es un elemento crítico para la compañía.

• Riesgo País: El mercado chino es uno de los más grandes y un motor clave del crecimiento y la mayoría de China está bloqueada debido a la política de 'cero COVID-19' de China.

B.Arnault: “Estoy bastante seguro de que los líderes chinos son muy astutos y casi con certeza, utilizarán la reapertura para reiniciar el crecimiento chino. Si ese es el caso, tenemos todas las razones para confiar en el mercado chino. En Macao, donde los chinos ahora pueden viajar, el cambio es bastante espectacular, las tiendas están llenas, realmente ha regresado a un ritmo muy fuerte”

La demanda en China este 2023 es en torno a un 30-40% más baja según declaró Bernard, sin embargo, el número de clientes potenciales está por encima de los niveles de 2019-2020.Esto se traduce en que el crecimiento será explosivo y con ello vendrá el aumento en los márgenes operativos, una vez que la demanda se estabilice y las restricciones de movimiento desaparezcan.

6. CONCLUSIÓN

Se trata de un negocio excepcional que atiende a todos los criterios establecidos para considerarlo como un negocio confiable y de calidad. El único inconveniente es su valoración, la cual actualmente no es excesivamente atractiva. No obstante es difícil encontrar empresas de semejante calidad cotizando a múltiplos bajos.

Fuente: Elaboración Propia

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Toda la información  facilitada desde Magnoinvestments es de carácter educativo e informativo y en ningún caso supone una recomendación de compra o de venta de ningún Valor bursátil. 

-Compañía: Visa Inc   

-Ticker: (V)   

-Tipo de Inversión: Big cap

-Mercado de valores: NYSE ( USA) 

-Capitalización Bursátil: 481.331,92 US$ mm

-Precio acción: 232$ 

ÍNDICE:

1. BREVE HISTORIA      

2. ANÁLISIS DEL SECTOR     

3. ANÁLISIS DE LA EMPRESA       

3.1. Fundamentales     

3.2. Negocio

3.3. Moats o Ventajas competitivas       

3.4. Directiva

4. Valoración  

5. Riesgos      

6. Conclusión

1. BREVE HISTORIA

Visa (NYSE:V) es un negocio que no necesita presentación. Se trata de la compañía de tarjetas de crédito más grande y aceptada del mundo.

Esta  multinacional de servicios financieros tiene sede en Foster City, California, Estados Unidos. Se encarga de facilitar transferencias electrónicas, y pagos digitales entre consumidores, comerciantes, instituciones financieras, empresas, socios estratégicos y entidades gubernamentales. Estas operaciones se realizan a través de VisaNet, una red de procesamiento de transacciones que permite la autorización, compensación y liquidación de las transacciones.

Visa no emite tarjetas, no otorga crédito ni establece tasas o tarifas para los consumidores sino que proporciona a las instituciones financieras productos de pago que luego usan para ofrecer programas de crédito, débito, prepago y acceso a efectivo a sus clientes.

Fotografía: Dee Hock. Fundador y director ejecutivo emérito de Visa.

Dee Hock impulsó a su equipo a lanzar VisaNet en 1973, asegurando que Visa sería la primera organización en digitalizar completamente las transacciones con tarjeta en el punto de venta.

Imaginó un mundo de comercio sin fricciones en el que cualquier persona, en cualquier lugar, pudiera intercambiar valor “las 24 horas del día, los siete días de la semana, con absoluta confiabilidad… y que trascendiera el idioma, la cultura y la moneda”.

La trayectoria de Visa empieza en 1958, el año en que Bank of America lanzó el primer programa de tarjetas de crédito de consumo para clientes de clase media y pequeños y medianos comerciantes de EE.UU. Dee Hocken en 1970 constituye National BankAmericard y en 1973 lanza el primer sistema de autorización electrónica, posteriormente en 1976 BankAmeriCard se convierte en Visa. 

Eventualmente:

-1983: Visa lanza el primer cajero automático, proporcionando dinero en efectivo "en cualquier momento y en cualquier lugar"

-1989: Visa ofrece la primera capacidad de firma electrónica.

-1993: El primero en su industria en habilitar la tecnología de redes neuronales para luchar contra el fraude.

-En 2007, empresas regionales de todo el mundo se fusionaron para formar Visa Inc y, en 2008, la empresa empezó a cotizar en bolsa en una de las mayores ofertas públicas iniciales de la historia.

-Finalmente en 2016, Visa completó la adquisición de Visa Europa y se convirtió esencialmente en la empresa  tal y como la conocemos hasta el día de hoy.

2. ANÁLISIS DEL SECTOR

Fuente: precedenceresearch.com

El tamaño del mercado global de soluciones de procesamiento de pagos se estimó en USD 92,25 mil millones en 2021 y se espera que supere los USD 572,6 mil millones para 2030 con una CAGR entorno al 22% de 2022 a 2030.

Acudiendo a otra fuente, situándose esta en el mercado de USA, vemos unas métricas muy similares, estableciendo un crecimiento en dicha región del 18,5% para 2030.

Fuente: grandviewresearch.com

El aumento mundial de la preferencia de los clientes por los pagos en tiempo real es uno de los principales factores que impulsan el crecimiento del mercado. Según las estadísticas proporcionadas por McKinsey & Company, India registró 25.600 millones de transacciones en tiempo real en 2020, lo que representa un aumento del 70 % con respecto a 2019.

Y es que el sector presenta enormes vientos de cola tales como: El aumento del E-commerce, el crecimiento orgánico de la población mundial, el aumento de la clase media, el uso de smartphones en las economías emergentes, así como el cambio en los hábitos de consumo y la digitalización de los negocios, repercutirán positivamente en las empresas del sector.

Profundizando en el E-commerce, vemos que de 2021 a 2024, se espera que el comercio electrónico crezca a una tasa anualizada del 10,55 %. De hecho, para 2024, se espera que el comercio electrónico minorista genere $ 6,4 billones en ventas en todo el mundo, lo que equivale al 21,8% de las ventas minoristas totales.

Por otro lado y atendiendo a otro factor de viento de cola como el uso de smartphones, vemos como en la industria de pagos digitales se diferencian las transacciones en un punto de venta (PoS) y transacciones sin línea (comercio electrónico). En ambos segmentos, se espera que las billeteras digitales y billeteras de móviles continúen aumentando su participación en las transacciones, así como las tarjetas de crédito y débito (PoS).

Fuente: www2.deloitte.com

La industria de pagos está experimentando una mayor consolidación, debido a la creciente competencia y la carrera por la escala de negocio.

La pregunta principal para los proveedores y las redes de pago es si es probable que las soluciones que se adhieren a estos métodos de pago reemplacen a las tarjetas en las transacciones de comercio electrónico y puntos de venta.

Para adelantarse a esta tendencia, VISA ha estado invirtiendo en soluciones para pagos digitales. Esto podría desvanecer los límites entre los proveedores de servicios de pago y las redes y aumentar la competencia entre ellos.

Dentro de  la industria de pagos diferenciamos claramente varios tipos de empresas, las cuales según su función  se pueden dividir en:  

-Los adquirentes ( Acquirers ): Permiten a los comerciantes aceptar pagos electrónicos. Pueden ser instituciones financieras o procesadores de pagos independientes.

-Las redes de pago ( Networks ):  Son empresas como Visa o  Mastercard que proporcionan la infraestructura para el procesamiento de pagos y facilitan el flujo de fondos entre adquirentes y emisores.

-Los emisores ( Issuers ): Son instituciones financieras que emiten tarjetas de pago a los consumidores y son responsables de autorizar y liquidar transacciones. Son los nombres de los bancos en tu tarjeta de crédito.

-Las puertas de enlace o ( Gateways ): Proporcionan un puente entre los comerciantes y las redes de pago o adquirentes, lo que les permite procesar pagos en línea. Encriptan la información de pago y brindan funciones adicionales.

-Los ISO: Son proveedores de servicios de pago de terceros que trabajan con adquirentes y redes de pago para brindar servicios de procesamiento de pagos a los comerciantes.

Fuente: www.insider.com

Cada una realiza unas funciones para el procesamiento del pago, en muchas ocasiones ejerciendo una de ellas doble funcionalidad como podría ser el caso de las billeteras móviles, como PayPal. Esta última también puede actuar como la red de transacciones para el consumidor, reemplazando las redes de tarjetas. En ese caso, los comerciantes también pueden conectarse directamente al proveedor de la billetera en lugar de pasar por un procesador. Entonces las funciones de puerta de enlace y adquirente/procesador también serán desempeñadas por la billetera digital.

En este caso y como veníamos comentando, Visa cumple la función de Redes (networks). Esta conecta a todas las partes implicadas, supervisa la actividad de procesamiento de pagos, controla la liquidación de operaciones, y regula y gestiona el cumplimiento de las correspondientes políticas de cumplimiento.

En definitiva, tanto Visa como las anteriores tipos de empresas mencionadas permiten conjuntamente el procesamiento de pagos, el cual permite a las empresas aceptar varios métodos de pago, incluidas tarjetas de crédito y débito. Cuando un cliente desliza su tarjeta, la información de pago se envía a través de una red de bancos y procesadores de pago para garantizar que se autorice la transacción y que los fondos se transfieran de forma segura.

FUNCIONAMIENTO INDUSTRIA DE PAGOS

Fuente: www2.deloitte.com

1. En primer lugar el cliente selecciona los bienes que quiere comprar y opta por pagar con tarjeta.

2. El comerciante envía la transacción al banco adquirente (banco del comerciante) 

3. El banco adquirente envía la transacción al banco emisor ( banco del cliente)

4. El banco emisor aprueba la transacción y remite el precio de los bienes al

banco adquirente (menos un cargo acordado).

5. El banco adquirente paga al comerciante el precio de los bienes (menos un cargo acordado).

6. La cuenta del consumidor se carga por el precio de los bienes.

Ventajas respecto a los procesadores de pagos

Las redes de tarjetas, como VISA y Mastercard, se encuentran entre las más grandes empresas de pago en términos de ingresos. Sus ingresos provienen principalmente de las comisiones cobradas a emisores y adquirentes de tarjetas para procesamiento de datos y otros servicios. Estas tarifas son generalmente basadas en volúmenes brutos totales en dólares. Proveedores de servicios de pago, como Adyen generan volúmenes más bajos.

En términos de rentabilidad promedio retorno sobre el capital empleado (ROCE), la red de compañías como Mastercard, Visa, PayPal y American Express (AmEx) tienen más ROCE que los procesadores de pago y los proveedores de pasarela. El ROCE medio de todos los proveedores de pago cayeron de aprox. 10,2% en 2019 a aprox. 9,1% en LTM 2021, debido al aumento de la competencia y la consiguiente presión sobre las tarifas.

Fuente: www2.deloitte.com

Los proveedores de servicios de pago tienen un mayor gasto en I+D que los ̈Networks ̈

Esto da como resultado márgenes más altos para las redes que para los proveedores de servicios de pago. Esta variable se puede ver reflejada en la siguiente imagen:

Fuente: www2.deloitte.com

Por último echando un vistazo al rendimiento del sector financiero durante lo que llevamos del periodo 2023 podemos ver que en términos generales empresas como Visa y Mastercard están desarrollándose de forma positiva. Esto es debido principalmente la naturaleza de su negocio, el cual se beneficia de la inflación, ya que los consumidores tienen que pagar cada vez más por la compra de los productos y servicios y por ende utilizar los servicios de tarjetas para dicho pago. Esta subida de precios se traduce en beneficios para este tipo de empresas que actúan como correa de transmisión entre los consumidores y los negocios.

Sin embargo no podemos decir lo mismo de los bancos, los cuales acumulan numerosas caídas debido a la quiebra y a la reciente crisis de liquidez de algunas entidades tales como Silicon Valley Bank o Credit Suisse Group.

Fuente: Finviz.com

Entre los competidores de Visa encontramos empresas como American Express, o Mastercard.

EJEMPLO COMPETENCIA (MASTERCARD)

Visa tiene una cuota de mercado del 60% (excluyendo China) dobla la de su mayor competidor, Mastercard. Su modelo de negocio puede ser contemplado como un royalty directo a la actividad y al consumo global.

VENTAJAS: Visa paga el 21% de sus ventas brutas en incentivos a sus clientes frente al 32% de Mastercard. Históricamente, Visa ha sido capaz de pagar un menor porcentaje de sus ingresos que Mastercard, la cual ha pagado más del 30% la mayoría de los años. Es posible que uno de los motivos sea el mayor volumen de transacciones que procesa Visa así como el número de puntos de venta, otorgándole un mayor poder de negociación.

DESVENTAJAS: Mastercard tiene un mayor peso en transacciones de crédito comparado con Visa. Tener una mayor proporción del GDV en forma de transacciones de crédito permite ingresar más por cada transacción realizada. Y ello a su vez contrarrestar hasta cierto punto la dependencia de aumentar el volumen total de transacciones.

Fuente: www2.deloitte.com

Visa y Mastercard llevan más de 60 años ganando cuota frente a los métodos de pago tradicionales, pero el 80% de las transacciones globales todavía se siguen haciendo con efectivo y cheques (~80% en mercados emergentes y >50% en mercados desarrollados)

3. ANÁLISIS DE LA EMPRESA

3.1. Fundamentales

Observando los fundamentales de la empresa en líneas generales nos encontramos un balance y unas cuentas muy saneadas, empezando por los ingresos que presentan un crecimiento sólido y constante acumulado del 11,3% en los últimos 7 años.

Fuente: Tikr

Por otra parte cabe destacar los magníficos márgenes, tanto ebit como ebitda y cómo estos se van sosteniendo alrededor del 66% a lo largo del tiempo. Esto es debido a su escalabilidad y efecto red propios de estos tipos de negocio.

Fuente: Tikr

A pesar de su ¨modesto¨ crecimiento podemos ver como sus eps y dividendos han crecido a tasas superiores. Desde 2017 hasta 2022 (últimos 5 años) sus EPS ( lo que realmente importa y refleja el comportamiento de la acción) han crecido a una tasa del 16,2%. Esto es mayormente debido al retorno generado al accionista vía recompra de acciones por parte de la directiva.

Fuente: Tikr

Su modelo ligero en activos ( Asset light)  hace que su Capex de mantenimiento apenas le suponga un 2-3% de la facturación bruta.

Vemos como este ha pasado de $414 a $970 millones desde 2015, mientras que el FCF ha pasado de $6170 millones a $17289 millones. El exceso de flujo de caja ha permitido distribuir más de $50B entre dividendos y recompras de acciones desde entonces.

En cuanto a los ratios clave destacamos:

ROE: Tiene un Roe creciente a lo largo del tiempo, esto a su vez está ligado a la ausencia de endeudamiento y al aumento constante de los ingresos y activos por parte de la compañía.

ROCE: Debido a las pequeñas pero constantes adquisiciones por parte de la empresa, vemos un Roce inferior incluyendo el Goodwill, no obstante sigue marcándose en baremos altísimos, propios de este tipo de negocios.

Fuente: Elaboración Propia

Deuda: Respecto a la deuda vemos como esta es prácticamente inexistente. En los últimos 5 años, nunca ha excedido 1x veces, siendo este un ratio muy conservador.

 Fuente: Tikr

3.2. Negocio

MODELO DE NEGOCIO

Visa opera la red electrónica de pagos más grande del mundo. A través de su infraestructura de red (VisaNet) proporcionando transacciones rápidas y seguras en más de 200 países. Visa transfiere información y dinero entre consumidores, negocios, instituciones financieras y gobiernos. Entre las 3,4 billones de tarjetas Visa (débito, crédito y prepago) que hay en todo el mundo  y los 61 millones de negocios/puntos de venta que las aceptan, Visa procesa 138B de transacciones al año, por tanto seis de cada diez transacciones se realizan a través de Visa.

Podemos pensar que los negocios como Visa o Mastercard pueden llegar a ser cíclicos, pues sus ingresos dependen del gasto y del consumo mundial de los bienes y servicios.

Nada más lejos de la realidad, la naturaleza del negocio hace que sea resiliente ante un escenario macroeconómico complicado. El mejor ejemplo es el reciente periodo inflacionario (que actualmente estamos sufriendo) y la capacidad de estas empresas de beneficiarse, ya que los consumidores tienen que pagar cada vez más por la compra de los productos y servicios, y por ende utilizar los servicios de tarjetas para dicho pago. Esta subida de precios se traduce en beneficios para este tipo de empresas que actúan como correa de transmisión de la economía y el consumo.

Fuente: Visa 2022 Annual Report

Podemos ver el increíble desarrollo del negocio en el siguiente gráfico, donde se compara el rendimiento total acumulativo de las acciones ordinarias de Visa con el retorno sobre el índice Standard & Poor's 500 y el índice de procesamiento de datos Standard & Poor's 500 desde el 30 de septiembre de 2017 hasta el 30 de septiembre de 2022. La comparación asume que se invirtieron $100 el 30 de septiembre de 2017 y que los dividendos se reinvirtieron. 

El negocio crece de forma orgánica aunque Visa adquiere y se asocia con diferentes entidades dejando espacio para crecer en nuevos segmentos, como las criptomonedas, y cerrar acuerdos con Fintech. Un ejemplo de estos los encontramos en:

Earthport

El crecimiento del comercio electrónico y la creciente competencia en el mercado de procesamiento de pagos internacionales llevaron a Visa a adquirir Earthport por $320 millones en mayo de 2019. Earthport es una empresa que ofrece servicios de pago transfronterizos a bancos, proveedores de servicios de transferencia de dinero y empresas a través de la red ACH independiente más grande del mundo

Con la adquisición de Earthport, Visa fortaleció sus capacidades de pago de transacciones internacionales al incluir una red de cámaras de compensación automatizada independiente en su cartera de productos.

Payworks

Como parte de su asociación estratégica, Visa ha estado mejorando su plataforma CyberSource con Payworks desde 2018 antes de adquirir esta última en julio de 2019.

Payworks es un proveedor de software de pasarela de pago que simplifica la conectividad de pago cara a cara. Al combinar las mejores capacidades de pago móvil y comercio electrónico de su clase de CyberSource con la arquitectura basada en la nube de Payworks, los clientes comerciantes y adquirientes de Visa podrán respaldar transacciones cara a cara en una variedad de tipos de terminales POS.

Como hemos mencionado, Visa no es una institución financiera. Por lo tanto no genera ningún tipo de ingreso por los intereses que se aplican a los consumidores por usar o financiar con sus tarjetas. Los clientes de Visa son las 13 millones de entidades financieras que se encargan de emitir dichas tarjetas. Son ellas las que establecen sus comisiones de uso y de financiación. A su vez, en ellas recae la responsabilidad de determinar estas condiciones y de asumir el riesgo crediticio.

La estabilidad y recurrencia de los ingresos de la compañía no dependen directamente de la capacidad del consumidor para hacer frente a los cargos de su tarjeta. Por tanto, Visa no se dedica a emitir tarjetas sino que se limita a gestionar los procesos de pago.

FUNCIONAMIENTO

Visa genera ingresos por el volumen de pagos realizados con sus productos y por el número de transacciones procesadas en su red. Una transacción corriente empieza de la mano del consumidor y en el proceso se ven involucradas principalmente 5 partes:

Fuente: www.ivanparraga.com

El sistema de pago de la web recoge los datos de tu tarjeta y los traspasa al banco adquirente (banco del comercio) de forma segura.

El banco adquirente solicita a Visa la autorización del banco emisor (tu banco)

Visa envía la transacción a tu banco para obtener su permiso (conecta a través de Visanet a los dos bancos).

Una vez tu banco ha autorizado la transacción, Visa reenvía la autorización al banco del comercio o persona que realiza la venta o servicio (banco adquiriente).

El banco emisor lee el resultado y transmite la autorización o denegación al terminal de venta.

Partes Implicadas

• Poseedor de la tarjeta: El consumidor decide pagar con una tarjeta Visa para adquirir un producto o servicio. La terminal de pago lee el número de cuenta bancaria asociado a esa tarjeta mediante su chip o imán.

• Comercio o persona que realiza la venta o servicio (físico u online): El terminal de pago transmite la información de la tarjeta y el importe de la operación al banco del comercio o de la persona que realiza la venta de dicho servicio.

• Banco del comercio/vendedor (adquiriente) : establece las comisiones que se le aplicarán al comercio por aceptar la tarjeta como método de pago: El banco procesa la información y la transforma en una autorización que enviará posteriormente a Visa.

• Visa: proporciona a tiempo real las autorizaciones de las transacciones así como servicios de análisis de datos y prevención de intentos de fraude. Proporciona la infraestructura necesaria para sostener el pago electrónico: Visa lee la autorización y la reenvía al banco del consumidor que usó la tarjeta

• Banco del poseedor de la tarjeta (emisor): Asume el coste de adquisición del cliente, emite la tarjeta y asume el riesgo crediticio: El banco del consumidor procesa la información y responde a Visa aceptando o denegando (si no hay fondos) la operación.

  EJEMPLO ILUSTRATIVO

  

Fuente: nehasahay.digital

1. Comprador: Paga 100$ por un artículo que cuesta 100$

2. Banco del comprador (emisor): Recibe 1,5$ sobre esa compra

3. Banco del negocio (adquiriente) : Recibe 0,2$ por la transacción

4. Negocio: Recibe 98$ por el artículo vendido

5. VISA: Recibe 0,3$ por participar en la transacción

FLUJO DEL CAPITAL

• El banco del poseedor de la tarjeta genera una comisión por ejecutar su parte de la operación , esta comisión es mayor que al del resto de partes implicadas por asumir el riesgo crediticio al emitir la tarjeta. El porcentaje de la comisión sobre el valor total de la operación varía dependiendo de la geografía.

• El banco del comercio/vendedor se lleva un porcentaje el cual varía dependiendo de lo que haya negociado con el comercio/vendedor. A mayores, estos bancos reciben pagos del operador de la red (Visa en este caso), por promover e impulsar la tarjeta como método de pago entre sus clientes (compradores y comercios).

• La comisión de los bancos la acaba pagando el comercio/vendedor a modo de descuento sobre el importe total de su venta o servicio. Paga por expandir su público objetivo, reducir la fricción del proceso de compra (fomentando el consumo) y mejorar la eficiencia del proceso de cobro.

• El consumidor, incentivado por el banco para utilizar la tarjeta como método de pago (premios, descuentos o no penalizaciones), no tiene que lidiar con el efectivo. Además tiene protección contra robos y reduce los tiempos de espera para pagar (mejora la experiencia de compra).

Visa, que proporciona la infraestructura y garantiza la seguridad de la transacción, cobra directamente de ambos bancos (y no del comercio/vendedor) por cada transacción.

Cómo gana dinero

Desglose de ingresos (2022) Líneas de negocio:

Fuente: Annual Report Visa

1. Service Revenues: (33,8%) 2022 

Consisten principalmente en los ingresos obtenidos por los servicios prestados en apoyo del uso de los servicios de pago de Visa por parte de los clientes. Los bancos y entidades  que utilizan  la red  y que por tanto emiten/aceptan tarjetas Visa pagan una comisión a modo de porcentaje sobre el importe bruto de cada transacción realizada. Esta clase de operación es tremendamente lucrativa para Visa ya que cuanto mayor sea el importe de la operación en cuestión, mayor será el ingreso y por ende el margen de beneficio de la operación para Visa, ya que esta no debe realizar más inversión ni le supone coste alguno.

En esta categoría de ( Consumer payments ) encontramos: CREDIT, DEBIT AND PREPAID CARDS. Ofrecen herramientas y soluciones que permiten los pagos de los consumidores y ayudan a los clientes a crecer a medida que el comercio digital, las nuevas tecnologías y los nuevos participantes continúan transformando el ecosistema de pagos. Algunas sus capacidades para el pago de los consumidores incluyen:

• TAP TO PAY: Pagos sin contacto o tocar para pagar, consiste en tocar una tarjeta sin contacto o dispositivo móvil en un terminal para realizar un pago. A nivel mundial, existen más de 20 países con más del 90% de penetración sin pago por contacto y casi 70 países donde ¨tocar para pagar¨ es tan solo el 50% de las transacciones cara a cara.

• TOKENIZATION: Visa Token Service (VTS), está diseñado para mejorar el ecosistema digital a través de una autorización mejorada, reduce el fraude y la mejora de la experiencia del cliente. VTS ayuda a proteger las transacciones digitales al reemplazar los números de cuenta Visa de 16 dígitos con un token que protege la información de la cuenta subyacente.

• CLICK TO PAY: Brinda una experiencia de pago en línea simplificada y consistente para el titular de la tarjeta al eliminar ingreso de información personal con clave que requiere mucho tiempo. Permite pasar datos de consumidores y transacciones de forma segura entre los participantes de la red de pagos. 

• CRYPTOCURRENCY: Sirve como puente entre el ecosistema criptográfico y su red global. Ofrecen billeteras criptográficas vinculadas a Credenciales de Visa donde las criptomonedas se convierten a moneda fiduciaria antes de que se pueda acceder a los fondos a través de Visa. Tienen asociaciones con casi 60 crypto plataformas en programas de tarjetas Visa crypto vinculadas.

  

Fuente: Informe anual Visa 2022

2. Data Processing: (36,4%) 2022

Los ingresos por procesamiento de datos (transacciones procesadas) consisten en ingresos obtenidos por autorización, compensación, liquidación, servicios de valor agregado, acceso a la red y otros servicios de mantenimiento y soporte que facilitan el procesamiento de transacciones e información entre los clientes de la Compañía a nivel mundial. Visa gana una comisión fija de $0,075 por cada transacción procesada independientemente de la cuantía total de la operación.

A diferencia de los ingresos por servicios estos no están ligados al volumen de la transacción sino que Visa cobra una cantidad fija por cada transacción procesada independientemente de la cuantía de esta. 

Net flows: Los nuevos flujos representan una oportunidad de volumen de 185 billones de dólares. El enfoque de red de redes de Visa crea oportunidades para captar nuevas fuentes de movimiento de dinero a través de flujos con y sin tarjeta para consumidores, empresas y gobiernos. En este segmento siempre relacionamos los pagos y transferencias que realiza Visa entre consumidores, sin embargo encontramos que Visa también  cobra  por las transacciones mediante la facilitación de pagos P2P, B2C, B2B, B2b y G2C.

ESCENARIOS DE PAGOS

VisaNet: Permite la autorización, compensación y liquidación de transacciones de pago y nos permite ofrecer productos y soluciones que facilitan el movimiento de dinero seguro, confiable y eficiente para todos los participantes en el ecosistema.

Ej : Este escenario  lo encontramos en un escenario tradicional donde el pago se realiza de cliente a comerciante.

Fuente: Informe anual Visa 2022

Visa direct: Es una capacidad de procesamiento de VisaNet, Visa Direct es la plataforma global de pagos ¨push¨ en tiempo real de Visa, que invierte el flujo de pago con tarjeta tradicional al permitir que los originadores de pagos, envíen fondos directamente a tarjetas o cuentas prepagas y de débito elegibles. Ayuda a facilitar el movimiento de dinero rápido, simple y seguro en todo el mundo, lo que permite que las empresas y los consumidores envíen dinero directamente a una cuenta bancaria o tarjeta, incluidos pagos y pagos nacionales o transfronterizos, P2P, pagos a pequeñas empresas y seguros corporativos, de trabajadores. y pagos del gobierno.

Fuente: Informe anual Visa 2022

EJ: Visa (B2B business to business) .¨Connect¨ es una red multilateral de pagos transfronterizos B2B diseñada para facilitar las transacciones desde el banco de origen directamente al banco beneficiario, lo que ayuda a agilizar la liquidación y optimizar los pagos para la base de clientes corporativos de las instituciones financieras. La red ofrece pagos transfronterizos B2B que son predecibles, flexibles, ricos en datos, seguros y rentables.

3. International Transaction (24,74%) 2022

Los ingresos por transacciones internacionales se obtienen por el procesamiento de transacciones transfronterizas y las actividades de conversión de divisas. Las operaciones transfronterizas surgen cuando el país de origen del emisor o de la entidad financiera que origina la operación es diferente al del beneficiario.

A pesar de tener una cantidad máxima de comisión establecida en la mayoría de países y mercados donde opera, se trata de la línea de negocio más lucrativa para la empresa. La comisión ronda el 1% sobre el volumen de pagos internacionales que procesa la red.

4. Other Revenues (5,1%) 2022

Otros ingresos consisten principalmente en servicios de valor agregado, tarifas de licencia por el uso de la marca o tecnología Visa, tarifas por servicios de titulares de cuentas, certificación, licencias y beneficios de tarjetas, como protección extendida de titulares de cuentas y servicios de conserjería.

Fuente: Informe anual Visa 2022

Entre los servicios de valor agregado encontramos principalmente servicios de asesoría y soluciones de riesgo e identidad tales como:

-Soluciones para emisores: Visa Debit Processing Service (DPS) es uno de los procesadores más grandes de transacciones de débito en el mundo. Ofrece una amplia gama de servicios de valor agregado de débito, prepago y crédito a los clientes, análisis de datos, gestión de campañas, soluciones de fraude y riesgo.

-Soluciones de aceptación: Cybersource es una plataforma global de gestión de pagos. Con Cybersource, los comerciantes de todos los tamaños pueden mejorar la forma en que sus consumidores interactúan y realizan transacciones, mitigar el fraude y el riesgo de seguridad, reducir los costos operativos y adaptarse a los cambiantes requisitos comerciales.

3.3. Moats o Ventajas Competitivas

EFECTO RED: En el caso particular de Visa, su red es la cantidad de puntos de pago que permiten el uso de tarjetas Visa. Cuanto mayor es dicha red, mayor es el incentivo de los consumidores para utilizar tarjetas Visa y cuanto mayor es el número de consumidores que utilizan Visa, mayor es el incentivo para los comercios utiliza Visa para aceptar los pagos, lo que de nuevo la hace más atractiva para los consumidores, formando así un círculo que se retroalimenta de forma constante. Esto se traduce en un mayor uso de las tarjetas y una mayor aceptación como método de pago lo que a su vez repercute directamente en los ingresos del grupo (comisión fija + variable).

PRODUCTO CRÍTICO: Además de expandir sus márgenes goza de un alto poder de fijación de precios (pricing power), gracias a su utilidad y su necesidad de uso. Su uso diario y su aceptación por parte de la mayoría de la población hacen que sustituir las tarjetas como método de pago o suprimirlas directamente supondría un colapso financiero.

ESCALA: Una vez la infraestructura alcanza cierto número de transacciones, el coste marginal es prácticamente inexistente. El coste de procesar una transacción ha pasado de $0,0112 a $0,0052 desde 2006 y el coste operativo por transacción (incluyendo los costes de SG&A + D&A) de $0,075 a $0,055. Por esa razón, el margen operativo se ha expandido del 25% (cuando entonces procesaba 35,6B de transacciones) al 67% de 2019 (con 138B de transacciones).El modelo de Visa es  poco intensivo en capital ( asset light ) y con apenas coste marginal en nuevas transacciones (márgenes EBIT en 2022 del 64,2%)

Su escala, su aceptación global y la dificultad de reproducir la infraestructura de la red crean barreras de entrada impenetrables. Como consecuencia, los nuevos agentes que quieren entrar en el mercado de pagos optan por aliarse antes que competir directamente. Estas ventajas han contribuido a la creación de un duopolio. Entre Visa y Mastercard tienen el 90% de cuota de mercado (excluyendo China).

Por otra parte Visa lleva invirtiendo en preservar su imagen más de 60 años, es por esto que es imposible para un nueva empresa en la industria competir contra Visa. Los comercios no tienen incentivo alguno de aceptar pagos gestionados por una empresa con un reducido número de tarjetas y los consumidores tampoco tienen incentivo alguno a utilizar una tarjeta que no es ampliamente aceptada. A ello hay que añadir el hecho de que, incluso alcanzando cierta escala, siempre se va a tener una desventaja económica debido al menor volumen de transacciones, lo que se traduce en unos márgenes operativos inferiores.

Por si todo esto fuese poco, Visa dedica más de $6B al año en incentivos a sus clientes por alcanzar un determinado volumen de tarjetas emitidas, lo que hace aun más difícil poder competir con la empresa.

Visa tiene lo que se llama un ¨wide moat¨, es decir, una posición competitiva con una serie de ventajas que protegen la cuota de mercado de la empresa frente a otros competidores y nuevos entrantes, haciendo prácticamente imposible para éstos robarle parte de la demanda a las empresas. 

3.4. Directiva

Trato al accionista :  La directiva está muy comprometida con el accionista, De Julio a Septiembre del 2022 recompraron un total de 11 millones de acciones.

Fuente: Annual Report Visa 2022

Durante todo el año fiscal 2022, recompraron un total de 56 millones de acciones ordinarias por un valor de 11.600 millones de dólares. Por otro lado en octubre de 2022, la junta directiva autorizó una nueva participación de $12,000 millones programa de recompra.

Fuente: Annual Report Visa 2022

CEO: Ryan McInerney.

McInerney ha estado con Visa desde junio de 2013 . Actualmente Ryan McInerney ocupa el cargo de Presidente de Visa, Inc. También forma parte del consejo de administración de US-China Business Council. Anteriormente, el Sr. McInerney ocupó el cargo de director en McKinsey & Co. y el de director general de banca de consumo en JPMorgan Chase & Co. El Sr. McInerney se licenció en la Universidad de Notre Dame.

Alfred F. Kelly se unió a Visa en diciembre de 2016 como director ejecutivo, fue elegido presidente de la junta en abril de 2019 y se convirtió en presidente ejecutivo en febrero de 2023. El Sr. Kelly pasó la mayor parte de su carrera en American Express, donde trabajó desde 1987 hasta 2010.

A continuación podemos observar la composición de la directiva y sus cargos, así como su salario y sus incentivos basados en acciones de la compañía en 2022.

Fuente: Visa-Inc 2023-Proxy

Fuente: Visa-Inc 2023-Proxy

Vemos cómo a pesar de ser una empresa de la magnitud que es mantienen un ratio modesto en cuanto a la compensación de sus directivos, a la par que estos mantienen una cantidad aceptable de acciones de la compañía.

Fuente: Visa-Inc 2023-Proxy

4. Valoración

Fuente: Tikr

La acción ha crecido un 13,6% los últimos 5 años situándose su valoración dentro su media de valoración histórica: 26,7X  PER y 20,8X EBITDA. En el siguiente gráfico podemos ver la evolución del precio hasta el momento actual.

Fuente: Tikr

Proyectando según mis estimaciones  un crecimiento del 12% para los ingresos los próximos 5 años y un margen EBIT del 66% (dentro de su media) en 2027 hará un Ebitda de 35609 y un Ebit de 34092.

Fuente: Elaboración Propia

Aplicando un Per de 27 veces y un ev/Ebitda de 20 x obtendremos un retorno de entre el 10% proyectado a 2027. Hay que tener en cuenta que esta valoración tiene en cuenta que la deuda se mantiene prácticamente constante y que las recompras de las acciones siguen el mismo ritmo, así como el pago del dividendo tal y como podemos observar en la imagen.

Fuente: Elaboración Propia

Por otra parte utilizando el Descuento de flujos de caja vemos como la acción (partiendo de unos eps de 7,02 en 2022) y utilizando un WACC de 7,47%, Visa se encontraría prácticamente en su ¨Fair Value¨ o precio objetivo con un valor aproximado de 244€ por acción, con tan solo un 4,4% de margen de seguridad.

Fuente: Elaboración Propia

Fuente: Elaboración Propia

Extracción del WACC: Asumiendo un market return del 8% y cogiendo como tasa libre de riesgo el bono a 20 años de USA .

Por otro lado, si nos remitimos a páginas web como Investing o Market Screener, el consenso de los diferentes analistas es más optimista y sitúan el valor intrínseco de la acción hasta un 12% superior al valor actual.

Fuente: Investing.com

Por último, si realizamos un escenario de sensibilidad y proyectamos diferentes Wacc y Perpetuity Growth, vemos los posibles escenarios y cómo el precio de la acción se desenvolverá cambiando dichas variables. Por último realizamos un ¨Sanity Check¨ proyectando el Ebitda del 2022 a diferentes múltiplos (Exit multiple) de valoración y diferentes Wacc con el mismo objetivo anterior: Recrear diversos escenarios y valoraciones a futuro, siendo esta proyección del ebitda de 2022 utilizando un múltiplo de salida ligeramente inferior a la valoración mediante Wacc y Perpetuity growth.

Fuente: Elaboración Propia

5. RIESGOS

COMPETENCIA

Una de las tendencias actuales de la industria de pagos digitales está representada por la tecnología financiera (“Fintech”) empresas que brindan servicios financieros alternativos que principalmente o incluso completamente basados en Internet para proporcionar productos y servicios a sus consumidores. Esto expande los límites de la industria que conduce a una competencia intensa y agresiva debido a un aumento del número de diferentes tipos de nuevos participantes, como servicios de pago no bancarios, asesores financieros… etc.

Este mercado demuestra un cambio estratégico significativo de una de las direcciones principales desde sistemas de tarjetas hasta pagos digitales alternativos, como plataformas de pago móvil o aplicaciones. Entre los competidores encontramos:

-Redes globales o multirregionales: Estas redes suelen ofrecer una gama de tarjetas de uso general de marca, productos de pago que los consumidores pueden utilizar en millones de establecimientos comerciales de todo el mundo. Entre los ejemplos destacamos: Mastercard, American Express, Discover, JCB y UnionPay. Estos competidores pueden estar más concentrados en regiones geográficas específicas, como JCB en Japón y Discover en los EE. UU, o tener una posición de liderazgo en ciertos países, como UnionPay en China.

-Redes locales y regionales: Estas redes a menudo cuentan con el apoyo de influencia o mandato del gobierno. En algunos casos, son propiedad de instituciones financieras o procesadores de pago. Estas redes generalmente se enfocan en productos de pago de débito y pueden tener una fuerte aceptación local, y marcas reconocibles. Los ejemplos incluyen STAR, NYCE y Pulse en los EE. UU., Interac en Canadá, EFTPOS en Australia y Mir en Rusia

-Proveedores de pago alternativos:: Billeteras digitales, ecosistemas de comercio cerrado,las soluciones BNP(Buy now pay later). Son utilizadas en  las plataformas de criptomonedas y los sistemas de cuenta a cuenta a menudo tienen un enfoque principal de permitir pagos a través de comercio electrónico y canales móviles.

-Redes ACH y RTP: Estas redes a menudo se rigen por regulaciones locales. 

centrados principalmente en transferencias interbancarias, muchos están agregando capacidades que pueden hacerlos más competitivos para pagos minoristas. También compite con sistemas de pago de circuito cerrado, redes de pagos emergentes, transferencias electrónicas y transferencias de beneficios.

-Proveedores de productos y servicios de valor agregado: Incluyen a los servicios de información y firmas de consultoría que proporcionan servicios de consultoría e información a instituciones financieras, comerciantes y gobiernos y tecnología empresas que brindan soluciones cibernéticas y de fraude, ej (PWC).

LEGALES

Regulación internacional y nacional

Como empresa global de tecnología de pagos, están sujetos a regulaciones globales complejas debido a la posición competitiva de Visa en la industria de pagos la y las diversos reguladores continúan presionando sobre las tarifas internacionales y las comisiones interbancarias.

-Restricciones de participación en el mercado impuestas por el gobierno: Ciertos gobiernos, incluidos China, India, Indonesia, Rusia, Tailandia y Vietnam han tomado medidas para promover los sistemas de pagos nacionales y/o ciertos emisores, redes de pagos o procesadores, al imponer regulaciones que favorecen a los proveedores nacionales, imponen los requisitos de propiedad local sobre los procesadores, requieren la localización de datos o exigen que el procesamiento nacional sea hecho en ese país

-Riesgos de litigio: Pueden verse afectados negativamente por el resultado de litigios o investigaciones, a pesar de ciertas protecciones. que están en su lugar. Están involucrados en diversos litigios, investigaciones y procedimientos presentados por litigantes civiles, gobiernos respecto a violaciones de la competencia y la ley antimonopolio, protección al consumidor, así como  privacidad y la ley de propiedad intelectual . Estas acciones son intrínsecamente inciertas, costosas y perjudiciales para sus operaciones y pueden derivar en el pago de  indemnizaciones o multas. 

Además, los reguladores están proponiendo nuevas leyes o reglamentos que podrían requerir que Visa adopte ciertas prácticas de ciberseguridad y manejo de datos, crear nuevas políticas de derechos de privacidad individual e imponer mayores obligaciones a las empresas que manejan datos personales.

6. CONCLUSIÓN

Se trata de un negocio excepcional que atiende a todos los criterios establecidos para considerarlo como un negocio confiable y de calidad. El único inconveniente sería su valoración, la cual actualmente no es muy atractiva. No obstante es difícil encontrar empresas de semejante calidad cotizando a múltiplos bajos.

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